英特爾績效管理全面解析

　　一個公司的成功不僅僅是技術(shù)產(chǎn)品的成功，更重要的是它管理的成功。提到英特爾，我們最容易想到是它的技術(shù)產(chǎn)品CPU處理器，而忽略了它在績效管理層面的卓越成就,和邯鄲英才小編一起了解。目前世界500強(qiáng)所有企業(yè)都已經(jīng)采用的360度績效評估，最早便是由英特爾提出并加以實(shí)施的。360度績效評估又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價;而 360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當(dāng)然，這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干 員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。360度考核法打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松 ”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟?同的看法。防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360度考核法盡管存在考核成本高，當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。也有可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”等方面不利因素。但與與傳統(tǒng)的績效評價相比較，能夠更真實(shí)、全面地反映考核者的信息，作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360度績效評估迅速被企業(yè)接受并得到了廣泛的應(yīng)用?！?點(diǎn)評 在英特爾企業(yè)績效管理除了360度績效考核外，還包含有OKRs和Focal系統(tǒng)。OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它的核心思想是放棄命令驅(qū)動的管理，擁抱目標(biāo)驅(qū)動的管理。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。德魯克的這個思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織、自管理的基礎(chǔ)。1976年左右，Intel為實(shí)現(xiàn)從存儲器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明、推行了OKR。1999年已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機(jī)構(gòu)）合伙人的John Doerr，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。由于OKR在谷歌成功實(shí)施，OKRs方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKRs逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。一. 英特爾卓越績效管理英特爾是全球最大的個人計算機(jī)零件和CPU制造商，是一家追求卓越，以研制CPU處理器為主要業(yè)務(wù)的高科技公司。英特爾公司的創(chuàng)始人，前董事長、首席執(zhí)行官安迪·格魯夫曾寫過一本書《給經(jīng)理的第一課》，在書中他對績效評估做了一段論述，他說績效評估的結(jié)果會對下屬產(chǎn)生一定的影響，而且會持續(xù)一段時間，可能是正面的，也可能是負(fù)面的。績效評估是經(jīng)理人在績效管理中最具高管理杠桿率的活動，在每年的管理過程中，績效管理、績效考核出現(xiàn)的頻率是非常高，如果處理的不太恰當(dāng)，會直接影響到下屬的抉擇。記得我們公司曾經(jīng)有一年績效評估，有一個員工的績效考核不合格，他在知道結(jié)果的第二天就辭職了，如果經(jīng)理或者管理者與他進(jìn)行全方位的溝通，辭職是一件完全可以避免的事情。接下來我們要了解的是英特爾績效管理的一些特點(diǎn)?！裼⑻貭柨冃Ч芾淼乃牟襟E英特爾績效管理的四步驟與績效管理的一般流程相同，分別是：制定績效計劃、實(shí)施績效、績效考核及反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用。1. 制定績效計劃?？冃в媱澴鳛閱T工的行動指南，在財經(jīng)年度開始的時候，員工、直接上級領(lǐng)導(dǎo)以及審核員共同參與、相互溝通合作完成績效計劃的制定，發(fā)布的績效計劃確保在各個層次都能夠得到正確的理解。2. 績效實(shí)施。在績效實(shí)施的過程中，績效管理者需要去持續(xù)的跟蹤和評估，甚至是目標(biāo)的調(diào)整。3. 績效考核及反饋。在財經(jīng)年度結(jié)束時，對公司員工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果反饋給公司員工。4. 績效結(jié)果的應(yīng)用。通過績效考核結(jié)果揭示員工工作中的問題所在，在下一年財經(jīng)年度開始前與員工一起探討尋找對策解決這些問題。圖4-1 英特爾績效管理的四步驟二.英特爾OKRsOKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理，1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它的核心思想是放棄命令驅(qū)動的管理，擁抱目標(biāo)驅(qū)動的管理。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。德魯克的這個思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織、自管理的基礎(chǔ)。1976年左右，Intel為實(shí)現(xiàn)從存儲器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（Highoutput Management）”的大旗，發(fā)明、推行了OKR。圖4-2 英特爾的OKRs所以O(shè)KR是安迪格魯夫在彼得德魯克MBO基礎(chǔ)之上發(fā)展過來的OKR。O就Objective目標(biāo)，KR就是KeyResults。O講的是你的方向是什么，Key Results講的是你的結(jié)果，那我們可以看到每家公司他都有自己的愿景和使命，這個愿景和使命從而引發(fā)了你的目標(biāo)和具體的每年工作的一個戰(zhàn)略，從這個戰(zhàn)略我們再來具體到每年的一個具體工作任務(wù)和指標(biāo)。所以我們可以看到，你年度的目標(biāo)objective是來自哪里？來自最高，就是公司愿景、使命、長期戰(zhàn)略到每年的一個年度目標(biāo)，以及由年度目標(biāo)引發(fā)的一個季度目標(biāo)，以及季度目標(biāo)下面為了完成季度目標(biāo)，我們要做的一些Key Results，一些具體的一些事情。所以大家可以看到，你的一個OKR，他在各個層面，組織層面團(tuán)隊層面和個人層面都要設(shè)置各自的OKR（見圖4-3），他可以是一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)，里程碑，時間結(jié)點(diǎn)，包括個人發(fā)展目標(biāo)，挑戰(zhàn)性任務(wù)都是可以的?！裰贫∣KRs目標(biāo)的要素圖4-3 制定OKRs目標(biāo)的要素●OKRs模板那OKR的話，我覺得現(xiàn)在很多公司也在學(xué)習(xí)和運(yùn)用。我們等一下給大家發(fā)一個模板給大家來看一下，這樣可能會更具體也更了解一些（見表4-1）。表4-1 OKRs模板從上圖我們可以看到英特爾OKRs模板由兩部分組成，上面是愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，下面的話是一個KeyResults，那在這張表里的話我可以舉個例子，比如說我想以途牛為例，我們來舉這樣一個OKR的例子，比如說途牛的愿景是什么，我問學(xué)員，學(xué)員的回答他們的愿景是希望成為一家世界級的旅游路口，那使命就是一些提供非常優(yōu)質(zhì)的旅游線路，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略目標(biāo)2016可能我們要搶占中國市場。好，對某一個經(jīng)理來說，他的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是搶占華東市場，爭取華東市場占有率20%，這是他一個目標(biāo)。那為了完成他的這個objective，可能要做一些KR，就是Key Results，我們就舉個例子，比如說他要完成，首先2016年的他的銷售額要達(dá)到多少億，這是一件事情。第二他的新會員要達(dá)到多少，他的老會員要達(dá)到多少，這個都是他KR。OKR設(shè)定注意事項有三個方面：1. 主要聚焦加強(qiáng)于經(jīng)理人與團(tuán)隊成員的關(guān)系與互動；2. 經(jīng)理人至少每季度就OKR與團(tuán)隊成員進(jìn)行評估；3. 團(tuán)隊成員發(fā)展目標(biāo)應(yīng)同樣包括在OKR等管理工具中；4. 經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者在過程中應(yīng)展現(xiàn)公司對于領(lǐng)導(dǎo)力方面的期望/能力素質(zhì)要求。三.360度績效評估（Focal系統(tǒng)）目前其實(shí)英特爾他沒有用OKR，那他用的是什么呢？他用的是一個叫Focal的系統(tǒng)，所以這個也是他一個比較有特色的地方，我們會講一講他的Focal他是怎么來用的。他主要這塊的話是由幾個部分組成的。就是員工的這個績效考核又哪幾部分來組成。1. 員工本人的自評。員工自評可以用“三個三”概括，你的三個最大貢獻(xiàn)是什么？你的三個最大的優(yōu)勢是什么？你的三個發(fā)展改善的地方在哪里？2.360度的評估，也就是你的同事、上級、下屬他們對你的評價是怎么樣的。3. 你跟經(jīng)理會有一個面談。綜合這三項，最后經(jīng)理和其他的一個group一起來給你打一個分?jǐn)?shù)。你究竟是屬于績效管理的哪一檔。所以我們可以說英特爾把這個Focal的流程，這么一個溝通的流程也用這個流程來激勵員工和經(jīng)理?！?60度的評估圖4-4 英特爾360度績效評估那大家知道360度評估，其實(shí)是最初是由英特爾提出來的，那現(xiàn)在他和谷歌都用在績效評估當(dāng)中。其實(shí)對國內(nèi)來說，我們用的相對來說比較少一些，我們更多的是用在晉升和對經(jīng)理的一個反饋上面，這個是用法的不一樣。比較評估法英特爾的評估方式很特別。一般對中國大陸的員工績效進(jìn)行評估，會將亞太所有的經(jīng)理集合在一起，例如臺灣的、中國的、香港的，組成一個比較組（rankgroup），這些人不一定是一個級別，可能是跨越了三個級別。他們通過對做同一種工作的香港的、臺灣的、新加坡的、大陸的員工在一起比較，來分出績效的優(yōu)劣。這種比較評估法，對每個參加評估的員工是一個很大的壓力，因?yàn)樗秃芏嗳诉M(jìn)行比較，同時這也是脫穎而出的機(jī)會。舉個例子，對中國區(qū)人力資源部人員的評估，可能會由中國區(qū)人力資源經(jīng)理、香港人力資源經(jīng)理、亞太人力資源總監(jiān)等組成一個比較組，對中國區(qū)的人力資源部員工進(jìn)行評估。這樣做的好處是不僅僅看一個老板對你的評估，而是有很多人對你的評估。公司的所有員工都是人力資源部的客戶，所以每個員工接受的評估實(shí)際上是接受客戶的考評。“我們的評估需要三個月，一個普通員工也是這樣。這種方式不是僅僅在大陸進(jìn)行，在亞太都是這樣?！绷硗膺€有一點(diǎn)不一樣的地方，就是Focal最后的流程就是給員工打分，成為每一個考核檔期的時候，大部分咱們國內(nèi)的企業(yè)，我們都是由經(jīng)理直接來打分的，但是在英特爾的話，他會成為一個叫Rank的一個team，大家可以看到我這張PPT，就是你并不是一個人在給你打分，比如說舉個例子你是一個HR的一個助理。那HR經(jīng)理會給你打分，那其他地方的HR經(jīng)理也會給你共同打分，大家成為一個小組更加公平的來打這個分。四. 突破性績效評估格魯夫提出了就是我們要去掌握員工的一個心理，這些績效不好的人，他們往往會有一個怎么樣的一個持續(xù)的過程，比如說他們會忽視，不重視考評的結(jié)果，你給我一個不合格，我不重視，然后你跟他面談的時候，他卻否認(rèn)。否認(rèn)完了以后，你一定說他不合格，他就會找理由說因?yàn)槭莿e人的原因，所以我才不合格，不是我的問題。那這個時候我們的經(jīng)理就是什么，就是要繼續(xù)去跟員工去溝通，直到員工承認(rèn)自己的原因，并到員工愿意自己去改善。那到這一步的話，我覺得我們的這個績效面談就往成功的道理路上前進(jìn)了一步，但是我們必須要承認(rèn)前面的三步，這是一個人的一個正常的情緒的反映，從忽視到否認(rèn)到責(zé)怪別人。那作為經(jīng)理，我們要了解員工這樣的一個情緒的過程，最終我們找出對策幫助員工去提升績效。所以我覺得突破性績效評估（見圖4-6），可以作為一個培訓(xùn)的主題，當(dāng)績效經(jīng)理去做績效面談的時候，我們可以把這個告訴經(jīng)理，有這樣一個心理的一個過程。圖4-５ 突破性績效評估格魯夫在《給經(jīng)理人的第一課》中講到了自己感觸很深的如何績效表現(xiàn)較差的員工溝通，而對方不接受你的評估結(jié)果。他的建議：作為經(jīng)理人需要面對這樣難堪的場面，而企業(yè)要懂得什么是突破性評估面談。也就是員工會經(jīng)歷一系列的情緒的變化，從不重視考評結(jié)果，到否認(rèn)自己業(yè)績較差，繼而尋找借口責(zé)怪他人。葛魯夫認(rèn)為：只要員工愿意采取行動改進(jìn)，就算面談成功了，因?yàn)檎业搅藢Σ咛岣邌T工績效。五.績效跟蹤管理會議英特爾對于績效管理的跟蹤用的是一個過程導(dǎo)向的會議，這里面包括了一個一對一會議，就是我們常講的one one，經(jīng)理和下屬在固定評定，或者是非固定評定的這種輔導(dǎo)，這是一塊。那另外一塊這個過程導(dǎo)向的部門會議指的是一些每個月、每個月季度的，對信息交流，工作日常的回顧，這樣的一些會議。還有一個叫突發(fā)任務(wù)的會議，就是當(dāng)績效遇到問題的時候，這個團(tuán)隊緊急來召開會議。那通過這三個會議來進(jìn)行一個績效跟蹤和管理，這個也是在格魯夫的那本書里特地強(qiáng)調(diào)了，他覺得英特爾之所以這么有效，績效跟蹤會議效率是非常高的，然后我們要談到的一點(diǎn)是突破性績效評估，什么叫突破性績效評估，就是在面談的時候，我們很多經(jīng)理愿意去跟績效表現(xiàn)好的人談，而對于績效差的人他們覺得太難談了，因?yàn)檫@些績效表現(xiàn)不好的員工會拒絕談。圖4-６ 績效跟蹤管理會議第一個是如何開會，格魯夫把會議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介，你無法避免開會，但你可以讓開會更有效率。會議分為兩種，第一種是例行性的過程導(dǎo)向會議，用以交流信息，規(guī)律化。最簡單的過程導(dǎo)向會議是管理者和員工的一對一會議，周期一周一次到一月一次，每次至少 1 小時，在下屬辦公地，由下屬負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會議綱要以及掌控會議氣氛，上級負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，最終做到完全交流。一對一會議的要點(diǎn)做到事前準(zhǔn)備文檔、會中記錄筆記、結(jié)束前規(guī)劃下一次時間。稍微復(fù)雜一點(diǎn)的過程導(dǎo)向會議是部門會議，部門會議必須有計劃的進(jìn)行，而且事前有準(zhǔn)備。經(jīng)理人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)控制。最復(fù)雜的過程導(dǎo)向會議是運(yùn)營總結(jié)會議，這是跨組織和跨部門的會議，主要用來促進(jìn)學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗(yàn)，會議由提案人的上司負(fù)責(zé)召集，提案人負(fù)責(zé)表達(dá)，資深管理人員負(fù)責(zé)總結(jié)，其他人積極參與。第二種類型的會議是突發(fā)性的任務(wù)導(dǎo)向會議，用以產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會議能否成功的關(guān)鍵在于會議主席，他必須做到了如指掌，任務(wù)導(dǎo)向會議不要超過 7 個人。如果經(jīng)理人的時間有 25%用在任務(wù)導(dǎo)向會議，說明組織出了重大問題。