中小型企業(yè)績效管理如何做？

近年來，不論是私營，國營企業(yè)或是私營企業(yè)，不管企業(yè)經(jīng)營規(guī)模多少創(chuàng)立多久，都是在選用著不同類型的績效管理專用工具。“MBO”，“KPI”，“BSC”，“OKR”陸續(xù)為之。但是，大部分企業(yè)并沒掌握績效管理的發(fā)展理念精粹，特別是在中小型企業(yè)初創(chuàng)期，業(yè)務(wù)流程變化經(jīng)常，組織結(jié)構(gòu)常常調(diào)節(jié)，崗位工作職責(zé)隨時變化，造成業(yè)績考核實施起來很困難。面對這樣的難題，大中小型企業(yè)績效管理怎么才能配對現(xiàn)階段發(fā)展模式呢？ 首先要清晰，因業(yè)務(wù)流程變化經(jīng)常，組織架構(gòu)調(diào)整，崗位工作職責(zé)轉(zhuǎn)變……造成業(yè)績考核陷入絕境，歸根究底緣故，是企業(yè)先天性發(fā)展趨勢不夠。 在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)最重要的目標(biāo)是生存下來，發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和運營模式架構(gòu)等多個方面都較為模糊不清。在這階段，經(jīng)常會有許多HR一提起業(yè)績考核，就會想到KPI，好像KPI就是一個道坎，跨不過去就走不動了。 實際上歸根結(jié)底，業(yè)績考核僅僅是一個專用工具，太過封建迷信、生搬硬套業(yè)績考核，針對企業(yè)前期而言反倒會得不償失。在執(zhí)行時，因時制宜才算是上上策。 因而，在這一階段，全面的、全方位的績效管理顯而易見沒法配對。企業(yè)理應(yīng)選用最簡約的方法完成對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的超強力牽引帶。 例如應(yīng)先重心放在目標(biāo)與進度管理上，不要過度注重績效管理循環(huán)系統(tǒng)；目標(biāo)要專注于資金分配，市場開拓等行業(yè)，不要在績效輔導(dǎo)和過程指標(biāo)設(shè)定上花過多時間精力；因為機構(gòu)并未成形，部門績效與認個業(yè)績考核不可顯著區(qū)別層級；針對核心人物，要以中遠期股權(quán)激勵計劃為主導(dǎo)，降低評估結(jié)果與收入共通性，擴大彈性空間。 經(jīng)歷了自主創(chuàng)業(yè)期生死一線，企業(yè)正在進入迅速發(fā)展期。這一階段企業(yè)的特征有：發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與目標(biāo)相對性清楚，運營模式基本上成形，戰(zhàn)略布局迅速發(fā)展壯大進到流行銷售市場之間的競爭行業(yè)等。 不過隨著體量的持續(xù)擴大，對管理工作的規(guī)范化規(guī)定提高，這時績效管理定位應(yīng)當(dāng)是由制度管理，不但確保發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)牽引帶，又最大程度地充分發(fā)揮目標(biāo)與激發(fā)的協(xié)同作用，為此吸引住激勵杰出人才。 這一階段，企業(yè)可以參考一下如下所示作法： 確立績效計劃，績效評估環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)專注于市場占有率、營銷渠道、產(chǎn)品經(jīng)營等幾大行業(yè)；建立職能型組織結(jié)構(gòu)；區(qū)劃組織績效、部門績效與績效層次；激勵團隊合作的并且也激勵個人成長；評估結(jié)果與工資掛勾密切，標(biāo)準(zhǔn)明確等。 總而言之，一切績效管理的方式和專用工具也不絕對完美，他們各有千秋，也獨具局限。如何把績效管理充分發(fā)揮的好，主要體現(xiàn)在企業(yè)對自己的了解程度，企業(yè)理應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營規(guī)模方式，挑選貼合實際狀況的績效管理，應(yīng)做到時時刻刻自我反思，持續(xù)改進，才能更好地配對各階段的發(fā)展模式。