怎樣量化分析企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)？

序言做為顧問(wèn)，2010年取得較難啃的一個(gè)課題研究，是A集團(tuán)量化指標(biāo)體系科學(xué)研究的新項(xiàng)目。也怪異，在接項(xiàng)目以前正巧與一心理學(xué)教師侃山，他說(shuō)道中國(guó)人如今有三個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：高度重視規(guī)范，高度重視設(shè)備、高度重視數(shù)據(jù)。此新項(xiàng)目即規(guī)定對(duì)A集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展智能化溶解，貫徹落實(shí)到量化指標(biāo)體系當(dāng)中，課題研究分三個(gè)層次進(jìn)行：明確量化指標(biāo)體系、科學(xué)研究指標(biāo)變化規(guī)律實(shí)體模型、明確提出量化指標(biāo)對(duì)數(shù)據(jù)管理的規(guī)定。舉個(gè)簡(jiǎn)單案例，課題研究最先規(guī)定總結(jié)出A集團(tuán)品質(zhì)管理類專業(yè)和企業(yè)生產(chǎn)管理類的量化指標(biāo)，隨后科學(xué)研究質(zhì)量控制指標(biāo)變化對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理指標(biāo)的危害，最后總結(jié)品質(zhì)、生產(chǎn)制造等指標(biāo)的信息來(lái)源和管理責(zé)任。問(wèn)題的提出A集團(tuán)是一家國(guó)有獨(dú)資公司企業(yè)，生產(chǎn)加工類，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作。1953年創(chuàng)立，長(zhǎng)時(shí)間存在于計(jì)劃體制以內(nèi)，2006年逐漸當(dāng)代企業(yè)體制改革，具有非常典型的國(guó)營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)，生產(chǎn)規(guī)劃特性突顯，產(chǎn)品報(bào)價(jià)、生產(chǎn)量基本上由指令性方案明確;管理方法級(jí)別嚴(yán)苛、標(biāo)準(zhǔn)。A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍一是主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造，接納我國(guó)的指令性任務(wù)安排生產(chǎn)制造，商品需考慮我國(guó)對(duì)總數(shù)、品質(zhì)、安全的規(guī)定，對(duì)設(shè)施和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)非常高;二是輔業(yè)生產(chǎn)制造，用主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)制造累積的技術(shù)性、財(cái)產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備、知名品牌、人力資源局管理心得，生產(chǎn)制造達(dá)到市場(chǎng)的需求的商品。A集團(tuán)所轄20好幾家分公司，遍布在國(guó)內(nèi)各地，管理方法依照集團(tuán)條管和分公司塊管方式進(jìn)行，條管制定政策、塊管貫徹落實(shí)實(shí)行，以條為主導(dǎo)?？偟膩?lái)看，A集團(tuán)很像一支特戰(zhàn)部隊(duì)，系統(tǒng)軟件封閉式，方案指令性強(qiáng)，管理嚴(yán)格，員工隊(duì)伍平穩(wěn)，執(zhí)行力強(qiáng)。劉醫(yī)生是A集團(tuán)企業(yè)服務(wù)部負(fù)責(zé)人，承擔(dān)組織實(shí)施集團(tuán)績(jī)效評(píng)估，請(qǐng)?jiān)诖嘶A(chǔ)上科學(xué)研究集團(tuán)機(jī)制改革和創(chuàng)新管理。在劉負(fù)責(zé)人眼中，績(jī)效評(píng)估跟集團(tuán)的步驟、規(guī)章制度的規(guī)范化程度上、集團(tuán)信息管理的管理能力緊密聯(lián)系。因此企業(yè)服務(wù)部在集團(tuán)當(dāng)代企業(yè)規(guī)章制度持續(xù)變革的過(guò)程中，機(jī)構(gòu)完成了集團(tuán)組織架構(gòu)整理，清楚劃分了崗位工作職責(zé)，制定了一整套步驟和工作要求體系，完成了信息統(tǒng)計(jì)管理?xiàng)l例。集團(tuán)于2000年逐漸實(shí)行績(jī)效考核管理指標(biāo)與點(diǎn)評(píng)體系，全新的集團(tuán)綜合性績(jī)效評(píng)估管理?xiàng)l例于2009年頒布實(shí)施。因?yàn)锳集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)的特性，績(jī)效考核管理迅速在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深厚氛圍，企業(yè)服務(wù)部制訂的業(yè)績(jī)考核方法在A集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得到了嚴(yán)苛地貫徹落實(shí)，集團(tuán)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)干部也十分認(rèn)同績(jī)效指標(biāo)的功效。每一個(gè)業(yè)績(jī)考核周期時(shí)間，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理部門(mén)和企業(yè)服務(wù)部都是會(huì)機(jī)構(gòu)相近選手興奮藥的飛行檢查，查驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)和有關(guān)制度流程的執(zhí)行情況，年底企業(yè)服務(wù)部依據(jù)會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)流程等數(shù)據(jù)信息及業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，機(jī)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)的估算和點(diǎn)評(píng)，考試成績(jī)會(huì)在全行業(yè)全部主營(yíng)業(yè)務(wù)、輔業(yè)企業(yè)廣州中山大學(xué)排長(zhǎng)隊(duì)評(píng)定。針對(duì)業(yè)績(jī)考核考試成績(jī)，精神實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)賞超過(guò)物資供應(yīng)獎(jiǎng)賞，并沒(méi)嚴(yán)苛地與各個(gè)員工的薪資有關(guān)。2010年上半年度，劉負(fù)責(zé)人一直疑惑于如何把績(jī)效考核工作進(jìn)行得更深層次的難題，因此他提出了以下幾個(gè)方面要求： 1. 績(jī)效指標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)怎樣?怎么讓績(jī)效指標(biāo)量化分析，進(jìn)而更有效支撐點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略? 2. 績(jī)效指標(biāo)與下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)怎樣?各下屬公司取得集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)以后，必須向其生產(chǎn)制造、工作部門(mén)進(jìn)一步溶解，怎么讓集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)更有效具體指導(dǎo)屬下企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，立即貫徹落實(shí)到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面? 3. 績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系和變化規(guī)律性怎樣?怎樣產(chǎn)生合理的總體目標(biāo)計(jì)算方式?對(duì)屬下企業(yè)的量化指標(biāo)規(guī)范明確如何克服“工作經(jīng)驗(yàn)分辨、簡(jiǎn)易剖析、左右博奕”的現(xiàn)況?處理的構(gòu)思績(jī)效考核管理體系設(shè)計(jì)方案一般牽涉到二項(xiàng)重要任務(wù)，一是明確績(jī)效指標(biāo)體系，二是設(shè)計(jì)方案績(jī)效管理制度。明確績(jī)效指標(biāo)是為了將各層各個(gè)公司員工的思想和行動(dòng)統(tǒng)一到策略的指引的情況下，而績(jī)效管理制度是績(jī)效指標(biāo)合理執(zhí)行的制度保障，又包括績(jī)效考評(píng)行為主體、績(jī)效考評(píng)的周期時(shí)間、績(jī)效考評(píng)組織方式的確認(rèn)和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用等信息。在績(jī)效指標(biāo)方面，企業(yè)一般會(huì)歷經(jīng)層次性考評(píng)、普遍的總體目標(biāo)式考評(píng)、集中化的重要績(jī)效指標(biāo)(KPI)式考評(píng)，1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓明確提出平衡記分卡(BSC)式的指標(biāo)設(shè)計(jì)方案體系，據(jù)統(tǒng)計(jì)全球500強(qiáng)企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)應(yīng)用平衡記分卡。目前許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)分析和實(shí)施平衡記分卡。A集團(tuán)2009年版的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)便是參考平衡記分卡的方式制訂的，將考評(píng)指標(biāo)分為四類：基本點(diǎn)評(píng)項(xiàng)(門(mén)坎類指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)、管理能力類指標(biāo)和發(fā)展能力類指標(biāo)，指標(biāo)抵達(dá)下屬公司總體，都還沒(méi)抵達(dá)單位和工作崗位。本問(wèn)題對(duì)于績(jī)效指標(biāo)體系明確提出，目地是在A集團(tuán)現(xiàn)階段的指標(biāo)體系的前提下，進(jìn)行細(xì)化和深入分析，提高A集團(tuán)績(jī)效考核管理的運(yùn)用水準(zhǔn)，之上需求點(diǎn)事實(shí)上規(guī)定課題研究處理一下三個(gè)問(wèn)題：1、制定績(jī)效指標(biāo)的框架剪力墻，連通指標(biāo)上對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)關(guān)聯(lián)，下對(duì)屬下企業(yè)的輔導(dǎo)關(guān)聯(lián)，使指標(biāo)更為系統(tǒng)軟件，邏輯性完善，并且能夠量化分析調(diào)查;2、注重指標(biāo)與指標(biāo)中間的邏輯順序清楚，指標(biāo)關(guān)聯(lián)可以具體指導(dǎo)數(shù)據(jù)信息中間產(chǎn)生合理的邏輯關(guān)系;3、指標(biāo)自身必須標(biāo)準(zhǔn)，必須清楚定義指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息規(guī)格、信息來(lái)源和責(zé)任部門(mén)。會(huì)對(duì)績(jī)效指標(biāo)開(kāi)展量化研究，范疇牽涉到A集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略體系、集團(tuán)管控模式類型、方案全面預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)分析信息化管理體系和信息化系統(tǒng)等各個(gè)方面。為實(shí)現(xiàn)本課題研究，新項(xiàng)目關(guān)鍵完成了下列工作中：1) 對(duì)領(lǐng)域環(huán)境因素及內(nèi)部結(jié)構(gòu)工作能力進(jìn)行分析，融合上級(jí)單位對(duì)A集團(tuán)的規(guī)定，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略主題風(fēng)格開(kāi)展確定，制作戰(zhàn)略地圖;2) 融合A集團(tuán)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分組管理”的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和不一樣特性屬下企業(yè)的特性，進(jìn)行顧客價(jià)值科學(xué)研究，溶解危害價(jià)值增值的關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生包含集團(tuán)和企業(yè)二級(jí)的量化分析發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)體系;3) 將細(xì)化的發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)體系開(kāi)展溶解，產(chǎn)生量化分析發(fā)展戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)體系，并與A集團(tuán)目前的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合性業(yè)績(jī)考核的年度工作計(jì)劃體系開(kāi)展比較分析，創(chuàng)建本年度量化指標(biāo)體系與發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)體系的合理聯(lián)絡(luò);4) 將本年度量化指標(biāo)體系進(jìn)一步溶解，與目前的統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)體系開(kāi)展比較分析，創(chuàng)建統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)體系與量化指標(biāo)體系的合理聯(lián)絡(luò)，設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生科學(xué)合理系統(tǒng)軟件的量化指標(biāo)體系;5) 將量化指標(biāo)體系依照組成要素及機(jī)構(gòu)層面開(kāi)展優(yōu)化溶解，溶解到最少數(shù)據(jù)元素和較細(xì)數(shù)據(jù)信息層面，編寫(xiě)量化指標(biāo)表述，確立指標(biāo)含義、計(jì)算方式、構(gòu)成要素、歸納層面;6) 挑選量化分析績(jī)效指標(biāo)特別是發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，剖析其構(gòu)成要素、影響因素及其指標(biāo)中間的內(nèi)在聯(lián)系、變動(dòng)趨勢(shì)，創(chuàng)建發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的分析方法，確立該指標(biāo)在量化指標(biāo)體系中的精準(zhǔn)定位、貢獻(xiàn)率、管理原則等;7) 綜合分析，明確提出量化指標(biāo)體系創(chuàng)建和提升的總體思路、過(guò)程和辦法，產(chǎn)生量化指標(biāo)體系的管理方案;8) 綜合分析量化指標(biāo)體系對(duì)信息資源的規(guī)定，融合目前信息資源情況，制訂對(duì)信息資源的管理原則和整體管理方案。獲得和疑惑根據(jù)對(duì)A集團(tuán)量化指標(biāo)體系的科學(xué)研究，匯總下列了解僅供參考：1、解決思路的工作步驟中1)和2)是發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的提煉出全過(guò)程。發(fā)展戰(zhàn)略地圖制作和五力模型，事實(shí)上是以2個(gè)不同角度梳理發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略地圖制作是自上而下的方式，核算的是企業(yè)一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃周期時(shí)間中發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)指標(biāo)的規(guī)定。發(fā)展戰(zhàn)略選擇必須從SWOT剖析逐漸，溶解產(chǎn)生要求，再歸納總結(jié)成好多個(gè)戰(zhàn)略布局，從這當(dāng)中選擇重要指標(biāo)。而五力模型的全過(guò)程，是從下向上的方式，必須根據(jù)制造行業(yè)和企業(yè)的價(jià)值增值階段科學(xué)研究，尋找企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，從這當(dāng)中選擇重要指標(biāo)。問(wèn)題是，從上向下的方式和從下向上的辦法中整體規(guī)劃選擇的發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，怎樣對(duì)接?這必須對(duì)企業(yè)的本期要求和企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律性擁有刻骨銘心的了解。2、解決思路的工作步驟中3)和4)是重要指標(biāo)體系與原有系統(tǒng)軟件的過(guò)渡全過(guò)程。量化指標(biāo)體系必須與企業(yè)自身早已運(yùn)行的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合性績(jī)效考核管理體系，及其統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)體系合理相互配合。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)，特別是國(guó)有制企業(yè)，不一樣的職權(quán)由不一樣的單位擔(dān)負(fù)，單位中間溝通不暢，因而有效銜接是磨練企業(yè)協(xié)調(diào)溝通工作能力的一個(gè)主要側(cè)邊。3、解決思路的工作步驟中5)和6)是重要指標(biāo)自身的標(biāo)準(zhǔn)化管理和分析方法創(chuàng)建全過(guò)程。指標(biāo)的規(guī)范化，是統(tǒng)一企業(yè)思想意識(shí)的關(guān)鍵因素，必須一絲不茍。而量化指標(biāo)間分析方法的創(chuàng)建，必須從設(shè)計(jì)方案出的量化指標(biāo)中，指標(biāo)界定公式計(jì)算的分子結(jié)構(gòu)、真分?jǐn)?shù)中，剖析企業(yè)管理過(guò)程中的基本矛盾，并依據(jù)企業(yè)累積的歷史記錄，建立模型，從分歧的形成情況下尋找管理方法的均衡點(diǎn)，相近杜邦分析體系對(duì)企業(yè)的定做全過(guò)程。這對(duì)企業(yè)已經(jīng)有的管理心得，數(shù)據(jù)信息的時(shí)間累積過(guò)程是重要磨練。企業(yè)管理方法能不能量化分析，在收到課題研究的過(guò)程中，許多資詢從業(yè)人員有不同意見(jiàn)，覺(jué)得企業(yè)管理過(guò)程本身就是飛速發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，對(duì)企業(yè)的調(diào)整，靠的是造型藝術(shù)，不太可能像求得算術(shù)題一樣那樣整齊，合理的統(tǒng)計(jì)分析和模式化方式使用企業(yè)之中難解，是謬論。從本課題研究的研究過(guò)程大家可以看出，伴隨著企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)管理能力、智能化水準(zhǔn)的不斷提升，動(dòng)態(tài)性的科學(xué)合理調(diào)整全過(guò)程是給管理人員提起的一個(gè)創(chuàng)新課題，如同一級(jí)方程式運(yùn)輸隊(duì)能通過(guò)智能化和現(xiàn)代信息技術(shù)方式，可以不斷提升跑車(chē)的品質(zhì)和賽車(chē)手的駕車(chē)總體水平，企業(yè)管理方法理應(yīng)還可以?！狽ED—不管OKR工作方法，或是KPI等績(jī)效管理方法，都離不了量化分析工作中。今晚8點(diǎn)直播間《績(jī)效管理量化方法與應(yīng)用》關(guān)心、預(yù)定#視頻號(hào)：曉光說(shuō)人力資源，播出立即提醒您