為啥絕大多數(shù)中國公司做OKR沒戲?中國的公司該咋辦？

　　【為啥絕大多數(shù)中國公司做OKR沒戲】今天有很多公司開始了OKR的實(shí)驗(yàn)，開始導(dǎo)入引進(jìn)OKR，但我想給絕大多數(shù)中國公司潑一盆冷水：OKR在中國企業(yè)實(shí)踐的條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到，做了也只能是形式主義，很難真正產(chǎn)生效果。為什么？仔細(xì)分析中國的絕大多數(shù)公司，再對(duì)比一下google，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：1、 官僚主義/控制模式盛行大多數(shù)中國公司都是老板驅(qū)動(dòng)，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制為核心的管理文化，官僚主義盛行，公司的各項(xiàng)產(chǎn)品決策發(fā)起都是由老板或者幾個(gè)高層決定的，在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新上一般員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有話語權(quán)。2、 員工僅能勝任，甚至很多都不勝任這是OKR推進(jìn)不下去最大的原因，我輔導(dǎo)過數(shù)十家公司，從嚴(yán)格的人效分析、人崗匹配角度，絕大多數(shù)公司的員工僅僅能勝任，甚至很多都不勝任，做基礎(chǔ)的本職工作還湊合，做相對(duì)專業(yè)的內(nèi)容就不行了，再訂立一個(gè)NB的目標(biāo)，用google的邏輯是要訂立“10倍”的目標(biāo)，往往這些目標(biāo)絕大多數(shù)很難實(shí)現(xiàn)。人的基因不行是硬傷。3、 指數(shù)級(jí)的技術(shù)/產(chǎn)品不足完成一項(xiàng)NB的目標(biāo)需要一流的環(huán)境，需要高水平的技術(shù)支撐，在這點(diǎn)上很多公司的技術(shù)儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，除了少數(shù)的如微信（也不是純?cè)瓌?chuàng)）之外，大多數(shù)中國公司的商業(yè)模式模仿的多，原創(chuàng)的少，技術(shù)原創(chuàng)的更少。4、 中國決大多數(shù)的HR能力達(dá)不到要求這也是一個(gè)核心問題，任何一個(gè)HR的項(xiàng)目都需要高水平的HR操作支撐，而對(duì)于今天的中國來說，懂得績(jī)效的人就很少，搞明白OKR的人就幾乎沒有（當(dāng)然，也包括我在內(nèi)），在都不懂的情況下如何有效去操作？沒做之前結(jié)果自可預(yù)料，虎頭蛇尾的HR項(xiàng)目遍地?！局袊墓驹撜k？】老老實(shí)實(shí)做好KPI！我的答案很簡(jiǎn)單，為什么這么講？如果連最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能實(shí)現(xiàn)。要不要去推行OKR？當(dāng)然可以嘗試，但最好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因都要達(dá)到推行OKR的幾個(gè)要求（看google的五條），否則做了也是白做。給中國老板和HR在推進(jìn)績(jī)效變革的幾點(diǎn)建議：1. 從打造指數(shù)級(jí)產(chǎn)品開始2. 核心是找牛人3. 完善簡(jiǎn)化KPI考核機(jī)制4. 逐步建立內(nèi)部pk/合伙人機(jī)制5. 堅(jiān)決干掉不符合組織基因的員工