績效管理應(yīng)用分析基于平衡計分卡

績效管理是指企業(yè)與員工就如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成共識，幫助和鼓勵員工取得優(yōu)異績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程。通過績效管理，企業(yè)可以激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，提高價值創(chuàng)造力，有效提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾淼闹饕ぞ甙P(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡評分卡、360度績效評價等。其中，平衡評分卡提供了一個綜合的績效管理框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列可測試的績效目標(biāo)，設(shè)計一套可操作的績效管理行動，開展企業(yè)績效管理活動。既能有效衡量企業(yè)過去的業(yè)績，又能前瞻性、系統(tǒng)地評價投資經(jīng)營決策，受到現(xiàn)代企業(yè)的高度贊揚。（1）平衡評分卡的概念和框架平衡評分卡是指根據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，將目標(biāo)分解為具體、相互平衡的績效指標(biāo)體系，實施績效管理，實現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來自于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，構(gòu)成了平衡計分卡的理論框架，如圖所示?？冃Ч芾聿捎闷胶庠u分卡，注重短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、財務(wù)績效與非財務(wù)績效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來績效衡量的平衡，使企業(yè)績效評價更加全面和完善。（2）平衡計分卡的主要優(yōu)缺點：一是戰(zhàn)略目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)和行動計劃，使組織行動步伐一致；二是從四個維度確定績效指標(biāo)，使績效評價更加全面、完整；三是以學(xué)習(xí)和成長為維度，注重員工發(fā)展，增加組織人力資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。平衡評分卡的主要缺點：一是應(yīng)用相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力，操作困難，在應(yīng)用過程中需要持續(xù)溝通和反饋，復(fù)雜，成本高；二是分層多，不同層次指標(biāo)權(quán)重難以分配，部分非財務(wù)指標(biāo)難以量化，工作難以實施；三是使用平衡計分卡是一個系統(tǒng)工程，涉及面廣，需要更完善的信息系統(tǒng)和更高的管理能力作為支持，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)，企業(yè)全體員工的參與，長期持續(xù)的修正和完善。（1）規(guī)劃戰(zhàn)略愿景規(guī)劃戰(zhàn)略愿景是平衡計分卡的前提和基礎(chǔ)，是企業(yè)方向性決策，其作用在企業(yè)管理中尤為重要。（1）規(guī)劃戰(zhàn)略愿景規(guī)劃戰(zhàn)略愿景是平衡評分卡的前提和基礎(chǔ)，是企業(yè)方向性決策，其作用在企業(yè)管理中尤為重要。一旦規(guī)劃失誤，企業(yè)的管理很可能偏離正常軌道，然后需要花費更多的人力物力來調(diào)整，從而錯過難得的發(fā)展機會，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法繼續(xù)生存。因此，利用平衡計分卡，必須高度重視戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作。首先，企業(yè)需要充分分析內(nèi)外部環(huán)境和自身能力，全面研究判斷形勢，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，確定發(fā)展戰(zhàn)略愿景。其次，在規(guī)劃明確戰(zhàn)略愿景的前提下，企業(yè)將其轉(zhuǎn)化為具體的績效標(biāo)準(zhǔn)，使其長期發(fā)展具有更加明確和可測試的目標(biāo)。（2）績效目標(biāo)分解績效目標(biāo)是進(jìn)一步將整體可測試目標(biāo)分解為各級、各部門、各崗位可操作的具體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)預(yù)期規(guī)劃過程提出里程碑事件和階段目標(biāo)，分解或整合，形成可持續(xù)、可操作的年度階段目標(biāo)。通過績效目標(biāo)的分解，將總體目標(biāo)有機地分為多個連接和可量化的短期目標(biāo)，將企業(yè)的總體目標(biāo)分階段體現(xiàn)為層次目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，實現(xiàn)長期目標(biāo)多階段的具體化。同時，需要注意的是，在劃分總體目標(biāo)時，不應(yīng)簡單平均，而應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，科學(xué)合理地劃分階段目標(biāo)，使其具有可測試性。(三)建立指標(biāo)體系指標(biāo)體系，是使用平衡計分卡最難的一關(guān)。平衡計分卡指標(biāo)體系的建設(shè)應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度確定相應(yīng)的評價指標(biāo)。在具體施工過程中，應(yīng)從企業(yè)的實際情況出發(fā)，平衡企業(yè)的考核指標(biāo)。為了反映評價指標(biāo)對績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)或支持，應(yīng)分配指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重一般設(shè)定為5%～30%，對特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高。其分配方法可采用定性法，如專家調(diào)查法、定性與定量相結(jié)合的方法，如層次分析法、主成分分析法等。（4）設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系是根據(jù)已建立的指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值，并根據(jù)情況變化或設(shè)置不當(dāng)調(diào)整目標(biāo)值的程序。通過評估指標(biāo)體系中各指標(biāo)實測值與相應(yīng)目標(biāo)值的差異，評估是否達(dá)到績效目標(biāo)或績效目標(biāo)。目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性，可設(shè)定基本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值等類似目標(biāo)層級。為實現(xiàn)目標(biāo)，確定目標(biāo)值后，應(yīng)設(shè)置內(nèi)外環(huán)境重大變化、自然災(zāi)害、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可抗力因素對業(yè)績完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響，或理解偏差導(dǎo)致目標(biāo)無法實現(xiàn)的程序。(五)實施行動計劃，構(gòu)建平衡計分卡績效管理體系，需要企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中不斷實施行動計劃。在實施過程中，高級管理人員需要直接參與，促進(jìn)各級部門的全面發(fā)展；還需要動員企業(yè)參與，如自我評價與相互評價相結(jié)合，有效溝通，有效解決實施過程中的差異。同時，在實施過程中應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己祟l率。如果評估周期太短，數(shù)據(jù)變化不明顯，導(dǎo)致重復(fù)填寫，使評估只是一種形式，甚至導(dǎo)致相關(guān)人員疲勞；評估周期過長，不能促進(jìn)短期目標(biāo)的及時實現(xiàn)，也不能達(dá)到預(yù)期的績效評估目的。鑒于平衡計分卡本身的優(yōu)缺點，為了使平衡計分卡更好地服務(wù)于績效管理，企業(yè)需要從以下幾個方面努力：（1）基于自身，合理制定基于平衡計分卡的平衡計分卡績效管理是一個系統(tǒng)的項目，也是一個復(fù)雜的項目。對于使用平衡計分卡的企業(yè)，使用得當(dāng)會事半功倍；使用不當(dāng)會半途而廢，甚至付出沉重的代價。因此，企業(yè)應(yīng)首先基于自身，結(jié)合實際情況，綜合分析企業(yè)文化、管理體系、人力資源、成本效益等因素，研究引入績效管理平衡評分卡的必要性。其次，企業(yè)要從自身實際出發(fā)，綜合考慮，制定適合自身的平衡計分卡體系，使績效管理可行。第三，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排等方面，建立合理的指標(biāo)體系，使績效管理適宜。最后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況等因素制定堅實的行動計劃，合理建立評價體系，既不能只是形式，也不能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，使其真正實用。（2）規(guī)劃愿景，明確績效考核方向，平衡評分卡已廣泛應(yīng)用于績效管理，發(fā)揮其巨大的使用價值，但不乏使用失敗的案例。失敗最重要的原因之一是企業(yè)沒有提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，或者戰(zhàn)略和愿景不清楚。一旦企業(yè)缺乏明確的發(fā)展愿景，平衡計分卡在實施過程中將相應(yīng)缺乏目標(biāo)性，導(dǎo)致績效考核失去行動方向，也就無法分解評價目標(biāo)、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)、實施評價方案，最終導(dǎo)致績效考核的關(guān)注點落腳在依據(jù)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價的傳統(tǒng)模式上，使績效考核失去平衡，也就失去了引入平衡計分卡的意義。（3）更新概念，正確理解平衡計分卡平衡計分卡的目的是幫助企業(yè)全體人員就企業(yè)使命、愿景、長期、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達(dá)成協(xié)議，平衡計分卡作為溝通工具，使各職能部門及其管理人員更加明確企業(yè)發(fā)展的權(quán)利和責(zé)任，確保戰(zhàn)略的實施。因此，借鑒平衡評分卡，不僅要把它作為改進(jìn)的具體評價方法，還要建立戰(zhàn)略績效評價體系，逐步形成新的管理理念。首先，企業(yè)高級管理人員必須認(rèn)可平衡評分卡，直接參與實施，促進(jìn)平衡評分卡的實施，避免平衡評分卡的使用；其次，中層人員應(yīng)充分支持和積極參與，與行動高度一致，實施平衡評分卡的使用；最后，企業(yè)應(yīng)加強宣傳，通過溝通和培訓(xùn)，使全體員工了解平衡評分卡，提高平衡評分卡的意識和認(rèn)可，全面推開平衡計分卡。企業(yè)通過各級人員達(dá)成共識、相互溝通、相互協(xié)調(diào)，共同推進(jìn)績效管理。通過各級人員達(dá)成共識，相互溝通，相互合作，使企業(yè)共同努力，全體員工參與，共同促進(jìn)績效管理。（4）鞏固基礎(chǔ)，完善信息系統(tǒng)，支持平衡評分卡的實施，是一個繁瑣而龐大的項目?？冃Ч芾硗ㄟ^平衡評分卡的有效、全面的實施，涉及大量指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和存儲，并進(jìn)行相應(yīng)的提取和分析作量大，現(xiàn)有信息系統(tǒng)可能難以處理。因此，企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng)，為平衡計分卡的使用提供信息支持。同時，平衡計分卡系統(tǒng)性強，涉及面廣，對信息系統(tǒng)和管理能力要求高。企業(yè)需要引進(jìn)具有現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用能力的人才，同時培養(yǎng)和提高現(xiàn)有技術(shù)人才。平衡計分卡是一種非常先進(jìn)的管理理念，如果使用得當(dāng)，將是一種有效的績效管理方法。通過這種方法，企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)，利用財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行績效評價，逐步實現(xiàn)各階段的短期目標(biāo)，最終實現(xiàn)長期目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展?！狤ND—BSC如何與KPI結(jié)合？用BSC和KPI如何構(gòu)建績效體系？8月31日 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