績(jī)效考核結(jié)果倒掛，HR如何改進(jìn)？

　　績(jī)效考核結(jié)果倒掛是一個(gè)“管理通病”。部門的考核不達(dá)標(biāo)，而部門內(nèi)部員工的考核卻都得分很高，兩者之間出現(xiàn)了“倒掛”現(xiàn)象。那么，這是一個(gè)什么樣的問題? 什么原因?qū)е铝丝己私Y(jié)果倒掛? 根據(jù)我對(duì)企業(yè)績(jī)效實(shí)踐的觀察，大致我們可以把造成這種現(xiàn)象的原因歸為三個(gè)方面。下面和邯鄲英才網(wǎng)小編來一起了解?？?jī)效考核，績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效改進(jìn)??第一，績(jī)效目標(biāo)缺乏整體性和一致性。??我們知道，但凡我們要實(shí)施績(jī)效管理，第一步就是要建立完善的目標(biāo)體系，績(jī)效是針對(duì)目標(biāo)而言的，沒有目標(biāo)績(jī)效就無從談起。??那么，企業(yè)的目標(biāo)管理做得如何呢???我覺得，很多企業(yè)的目標(biāo)管理工作非常不扎實(shí)，目標(biāo)管理不成體系，甚至非常凌亂，想到哪里做到哪里。??基本上都是按照傳統(tǒng)的管理習(xí)慣，沿用企業(yè)以往的目標(biāo)，而且大多數(shù)目標(biāo)都是以銷售收入、成本、費(fèi)用等財(cái)務(wù)結(jié)果類為主，所謂的定目標(biāo)，實(shí)際上就是拍腦袋定數(shù)字，在去年的基礎(chǔ)上提高一個(gè)百分比，就算是定目標(biāo)了。??而這樣的目標(biāo)管理，導(dǎo)致企業(yè)在源頭上就缺乏了系統(tǒng)性、整體性，缺乏了管理思想的融入，只是做了一些表面文章，定了一些財(cái)務(wù)數(shù)字。??這是源頭上的缺失，目標(biāo)管理這一環(huán)做得不夠扎實(shí)，不夠深入，不夠全面，造成了后續(xù)目標(biāo)分解環(huán)節(jié)的依據(jù)缺失，從而將目標(biāo)引向了發(fā)散的狀態(tài)。??第二，考核指標(biāo)分解走過場(chǎng)，流于形式??談完目標(biāo)，我們?cè)賮砜淳唧w的考核指標(biāo)的分解和制定情況。?? 在考核指標(biāo)制定上，企業(yè)又做得如何呢???很多企業(yè)在定考核指標(biāo)的時(shí)候，通常都會(huì)由考核部門編制一些績(jī)效考核表的模板，有的企業(yè)叫“目標(biāo)責(zé)任書”，有的企業(yè)叫“業(yè)績(jī)合同”或者“績(jī)效合約”，總之，先是有一份格式化的考核表模板。??有了這份模板之后，考核部門會(huì)把相關(guān)的表格發(fā)給部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，由部門和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來填寫這些表格。??從責(zé)任的角度講，所謂的考核，其實(shí)應(yīng)該是直接上級(jí)的責(zé)任，是部門的直接上級(jí)，他們想考核部門哪些指標(biāo)，從哪些方面引領(lǐng)部門的工作方向，由他們來提出考核指標(biāo)、目標(biāo)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。?? 第三，考核打分靠主觀，嚴(yán)者恒嚴(yán)，寬者永寬??談完目標(biāo)體系和指標(biāo)分解的問題，第三個(gè)方面的問題就和本案例的癥狀表現(xiàn)直接相關(guān)了，那就是在考核打分環(huán)節(jié)。??由于前面的基礎(chǔ)沒有做扎實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)不明確，缺乏挑戰(zhàn)性，造成最后部門負(fù)責(zé)人打分的時(shí)候，要么員工真的都完成了，因?yàn)橹笜?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不高，都是日常工作，所以這種可能是大有存在的;要么就是部門負(fù)責(zé)人在打分的時(shí)候，根本不看標(biāo)準(zhǔn)，也很少考慮員工具體的工作完成情況，只是為了完成考核部門的“任務(wù)”，在考核部門的催促下，按照自己個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)給員工打分。??這種打分的方法造成的結(jié)果就是平時(shí)對(duì)員工要求嚴(yán)格的部門負(fù)責(zé)人每次給員工打分的時(shí)候都是偏于嚴(yán)苛，扣分較多;而平時(shí)對(duì)員工要求松懈，疏于管理的部門負(fù)責(zé)人，則通常都是給出高分，最多員工之前差個(gè)1-2分，大部分都是逼近于滿分。??因此，我們談到這里，對(duì)于案例主人提到的A部門考核結(jié)果倒掛的現(xiàn)象，其實(shí)也就不難理解了，是從源頭上的目標(biāo)管理的松懈到指標(biāo)分解的隨意逐步延伸到最后考核結(jié)果的主觀和失真。??績(jī)效考核結(jié)果倒掛，HR如何改進(jìn)？該從以下幾個(gè)方面著手：??上面，我們從“目標(biāo)體系、指標(biāo)分解、考核打分”三個(gè)方面分析了案例中提到的考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象的原因。??下面我們來談一談，該從哪幾個(gè)方面著手，來逐步減少和弱化考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象???首先，我們要明確一點(diǎn)，由于績(jī)效考核是一個(gè)非常系統(tǒng)、全面的工作，而且它和人的因素關(guān)系最為密切，因此我們不能完全解決考核結(jié)果倒掛的現(xiàn)象。??也就是說，我們不會(huì)去努力消除它，我們只能通過一些努力，*大程度地減少和弱化這種因素的影響，使它的負(fù)面影響減低到最小。??最后，我們可以忽略它的存在。??那么，該從哪幾個(gè)方面著手，才能逐步減少和弱化考核結(jié)果倒掛現(xiàn)象的影響呢???我們也來談三個(gè)方面。??(1)首先，從績(jī)效理念的統(tǒng)一著手，更新管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一管理者的績(jī)效思想。??實(shí)際上，在企業(yè)推行績(jī)效管理的時(shí)候，在績(jī)效管理理念導(dǎo)入環(huán)節(jié)往往比較忽視，很多企業(yè)都是跨過績(jī)效理念的導(dǎo)入，直接引入KPI的概念，編了幾張考核表，寫了幾頁考核制度，就開始著手實(shí)施績(jī)效管理了。??這樣的做法，非常簡(jiǎn)單高效，直接撈干貨，給管理者工具、方法，定指標(biāo)，定流程，定考核結(jié)果，定員工薪酬。??但是，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，缺乏了績(jī)效理念的導(dǎo)入，人們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)通常都傾向于“扣分罰錢”，認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)監(jiān)督員工的工具，是做不好就扣分。??于是，對(duì)績(jī)效考核就產(chǎn)生了抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效考核是一種額外的工作負(fù)擔(dān)，是在考核部門工作。??我們想想看，抱著這種心態(tài)參與績(jī)效管理，那我們的績(jī)效管理的價(jià)值是什么???很顯然，這樣狀態(tài)下的績(jī)效管理的價(jià)值就是“扣分罰錢”，管理這么認(rèn)為，老板也這么認(rèn)為，員工更是如此，企業(yè)上下都卯足勁地玩著“貓捉老鼠”的游戲。??因此，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理變革的時(shí)候，一定要把績(jī)效管理理念的導(dǎo)入放在首位，系統(tǒng)梳理績(jī)效管理的理念，做成課件和研討資料，給管理者和員工講授，組織大家討論，把大家的思想統(tǒng)一到績(jī)效管理的真實(shí)價(jià)值上來。