為什么管理組織績效遠(yuǎn)比管理個人績效重要？

　　個人績效支撐組織績效，組織績效支撐企業(yè)績效。企業(yè)績效、組織績效和個人績效之間，絕對不是簡單加總的關(guān)系，而是個體與個體之間、組織與組織之間關(guān)系互動的結(jié)果，是生產(chǎn)關(guān)系成就了生產(chǎn)力。從這個意義上說，企業(yè)應(yīng)將管理重心聚焦在組織績效，以及組織之間、個體之間的關(guān)系互動上。管理組織績效遠(yuǎn)比管理個人績效重要華為把員工分為作業(yè)類員工和目標(biāo)責(zé)任制員工。作業(yè)類員工關(guān)注的是標(biāo)準(zhǔn)化的工作任務(wù)，工作方式是在各自的工位上完成特定的動作和動作組合，價值體現(xiàn)是計件。這類工作的特點是分工比較明確，不需要太多的合作，產(chǎn)出和他們的工作時間正相關(guān)，因而價值相對較小，是一種靜態(tài)的任務(wù)績效。目標(biāo)責(zé)任制員工則不同，他們不是各自單獨開展工作，而是通過流程，以角色的方式集合在一致的目標(biāo)下合作來完成一個完整的交付。這類工作已不是動作和動作的組合，而是專業(yè)與專業(yè)的互動，共同創(chuàng)造出一種動態(tài)的關(guān)系績效。1，關(guān)系績效可以放大每個人的貢獻(xiàn)前面提到了華為“鐵三角”流程型組織模式?！拌F三角”的一致目標(biāo)是成功獲取項目，項目組所有成員統(tǒng)一在這個目標(biāo)下，制訂計劃，采取行動。如果項目成功了，項目組依據(jù)公司事先約定的規(guī)則可以獲得項目獎，所有成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小論功行賞; 如果項目失敗了，項目組成員即便付出再多，也只有苦勞和疲勞，而非功勞，自然也就得不到獎賞?！拌F三角”是目標(biāo)責(zé)任制的典型模式。在“鐵三角”的運作模式下，表面上看每個人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起來，卻可以創(chuàng)造出無限可能。一個幾十個人的團(tuán)隊，可以獲取數(shù)億美元甚至更大的項目。“鐵三角”就像一個放大器，放大了每個人的貢獻(xiàn)，這就是關(guān)系績效。但如果我們把項目的成功全部歸功于“鐵三角”，那就錯了。“鐵三角”就像沖在前線的海軍陸戰(zhàn)隊軍人，還需要依托后方的大平臺作戰(zhàn)。華為提出的“班長的戰(zhàn)爭”其實就是指大平臺作戰(zhàn)，前線呼喚炮火，后方提供支援，這樣整體運作效率最高。因此，前后臺互動也是一種關(guān)系績效，在后臺的支持下，前臺的能力得到了極大的放大?？此魄芭_取得了不凡的業(yè)績，其實有很大一部分是后臺的功勞，后臺也理應(yīng)分享其中的價值，這就是華為的獲取分享制。2，組織績效遠(yuǎn)大于個人績效組織績效的本質(zhì)是關(guān)系績效。為什么管理組織績效遠(yuǎn)比管理個人績效重要?我們以石墨和金剛石舉例。石墨和金剛石的化學(xué)元素都是碳，但由于結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異，兩者的硬度有著天壤之別。所以個人績效是微小的，關(guān)系績效才可以取得大成就。要想超越平凡，唯一的途徑就是組織協(xié)同。在一個企業(yè)當(dāng)中，流程績效、部門績效和團(tuán)隊績效統(tǒng)稱為組織績效。流程和團(tuán)隊是把不同專業(yè)分工的人整合起來達(dá)成目標(biāo)，部門是把同類專業(yè)細(xì)分的人整合起來達(dá)成目標(biāo)，部門績效是從流程績效和團(tuán)隊績效解碼而來。流程和團(tuán)隊的工作任務(wù)由不同的角色來承擔(dān)，角色由各部門設(shè)置的崗位來承接，角色和崗位的績效可以統(tǒng)稱為個人績效。正因為組織績效遠(yuǎn)大于個人績效，在設(shè)立組織績效目標(biāo)的時候，就要防止出現(xiàn)個人能力認(rèn)知上的障礙影響了目標(biāo)的制定。具體的解決辦法是：根據(jù)外部的市場和機(jī)會來定目標(biāo)，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定目標(biāo)。華為的一位高層曾去海外分支機(jī)構(gòu)出差，見到分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)就說：“現(xiàn)在市場的機(jī)會窗已經(jīng)到來了，如果你們年底目標(biāo)完成情況達(dá)不到公司期望就下課，達(dá)到了公司期望就提拔。”海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，就問這位高層：“那么公司的期望到底是多少啊?”這位高層說：“這樣吧，你在手上寫一個增長率，我在手上也寫一個增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現(xiàn)在就下課?！焙Ｍ夥种C(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，哪里敢寫少啊! 一咬牙，寫了個增長率120%。兩個人把手伸出來一看，結(jié)果這位高層手上啥也沒寫，只說了句：“行，就按你的辦吧!”結(jié)果海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽就驚住了，心想：這一年有的忙了!當(dāng)然這只是一個小故事，但也說明華為的組織績效目標(biāo)一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時候，很多人都覺得是不可能完成的目標(biāo)，但到了年底，大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個原因吧。3，單純個人績效管理模式限制企業(yè)的成長華為為什么反對提成制?因為單純個人績效管理模式限制了企業(yè)的成長。有一家外貿(mào)企業(yè)，一直實行單純的個人績效管理模式，銷售人員采用提成制。這種方法看似有利于業(yè)績增長，事實上這種方式只在市場拓展初期有效。由于每個營銷人員管理的客戶數(shù)量有限，他們進(jìn)一步發(fā)展客戶的意愿就會隨著手上客戶數(shù)量的增加而遞減。他們的利益被綁定在既有客戶身上，結(jié)果企業(yè)竟然找不到合適人選愿意出來擔(dān)任營銷主管。因為擔(dān)任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。但沒有營銷主管，營銷平臺的能力和隊伍建設(shè)就成問題，平臺和隊伍建不起來，每年業(yè)績就一直在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)認(rèn)識到這個問題后，改用組織績效管理模式，痛下決心，進(jìn)行一次大手術(shù)式的變革，通過組織設(shè)計、職位薪酬設(shè)計、組織獎金包設(shè)計、管理崗位競聘、老客戶信息一次性從個人手里買斷等措施，徹底打破了原有的運作方式。變革后，企業(yè)內(nèi)部立刻涌現(xiàn)出一批新的管理者，結(jié)果一個季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標(biāo)。所以，實施績效考核，關(guān)鍵就在于構(gòu)建一個良好的績效管理模式。在一個企業(yè)當(dāng)中，如果沒有相應(yīng)的考核體系，沒有優(yōu)勝劣汰，就會造成生產(chǎn)力低下，甚至使企業(yè)業(yè)務(wù)停滯。而嚴(yán)法厲行、高壓管制等措施，都是治標(biāo)不治本。有效的績效管理模式應(yīng)該像疏浚的河道一樣，員工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝著一個方向奔流不息。而企業(yè)要達(dá)到這個要求，就必須制定一套切合自身實際的績效管理系統(tǒng)，建立起嚴(yán)密的、合理的考評體系，使考核能夠有章可循、有據(jù)可依。組織績效在于“核”，個人績效在于“考”我們用一個小故事來說明組織績效和個人績效的關(guān)系。假設(shè)我們現(xiàn)在組建一個團(tuán)隊到山東煙臺買1000 畝地種植蘋果，組織績效指標(biāo)就應(yīng)該是收入、利潤等。這里要注意的是，產(chǎn)量不能算組織績效指標(biāo)，產(chǎn)量是過程測量指標(biāo)，因為產(chǎn)量高不代表賣得出去、賣得好?？梢钥闯?，這個組織績效指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向的，蘊含著可分配價值的指標(biāo)。組織績效指標(biāo)里如果包含了其他不可分配價值的指標(biāo)，就像給豬肉注了水，容易出現(xiàn)虛假繁榮。1，組織績效和個人績效的關(guān)系在一些企業(yè)當(dāng)中，為什么會出現(xiàn)各部門組織績效好而公司業(yè)績卻不好的現(xiàn)象呢?原因就在于組織績效指標(biāo)設(shè)計出了問題。組織績效只需要回答一個問題：各部門到底產(chǎn)出了哪些可分配的價值。組織績效指標(biāo)要求客觀且可量化，所以組織績效理論上只需要“核”，不需要“評”。組織績效確定以后，個人績效就是要回答個人如何有效支撐組織績效目標(biāo)。達(dá)成個人績效更多的是業(yè)務(wù)層面的承諾。比如，張三負(fù)責(zé)給蘋果樹噴灑農(nóng)藥，他的個人績效就可以從4 個方面進(jìn)行制定。首先，他要預(yù)防蟲害，所以在他的個人績效指標(biāo)中，必須有蟲害率指標(biāo);其次，他必須保證農(nóng)藥劑量不能超標(biāo)，超標(biāo)了蘋果賣不出去，所以得有劑量指標(biāo)進(jìn)行約束;再次，他要有人均效率指標(biāo);最后，他要考慮引進(jìn)低毒、低殘留農(nóng)藥品種，以提升蘋果價值，即改善蘋果價值指標(biāo)等。以上這4個方面，都是張三的個人績效內(nèi)容，我們就把它們統(tǒng)稱為PBC。在PBC中，有些是可量化的指標(biāo)，有些是難以量化的舉措;有些是包含可分配價值的結(jié)果性指標(biāo)，有些則是比較間接的結(jié)果性指標(biāo)。在PBC 中，結(jié)果性指標(biāo)一般作為考核項，其他則作為考評項。所以個人績效與組織績效不同，個人績效是“考”和“評”相結(jié)合，定量的要考，定性的也要評。但無論如何，個人績效都必須以“考”為主，以“評”為輔，“考”的部分占70% 以上，權(quán)重才合理，否則“評”的權(quán)重太大，又會出現(xiàn)長官導(dǎo)向。2，組織績效設(shè)計牽引績效目標(biāo)達(dá)成組織績效考核要與企業(yè)發(fā)展的階段匹配，所以，組織績效的設(shè)計必須是牽引而不是抑制業(yè)務(wù)發(fā)展和績效目標(biāo)達(dá)成的。華為把組織績效目標(biāo)設(shè)置為底線值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三檔，其中，底線值大致為達(dá)標(biāo)值的80%，挑戰(zhàn)值大致為達(dá)標(biāo)值的120%。這個設(shè)計背后的考量是：公司總的期望是達(dá)標(biāo)，但組織之間是有差異的，有的可以超額完成，有的可能完不成。完不成的組織，公司希望它們至少要守住底線，否則對總體目標(biāo)的達(dá)成影響太大;能完成的組織，公司希望它們適當(dāng)超額，以填補(bǔ)那些完不成的組織造成的差距。要達(dá)到這樣的管理目標(biāo)，公司在考核應(yīng)用上必須拿出強(qiáng)有力的辦法，越過底線的，要有懲處措施;超額完成的，要有更刺激的獎勵方案。比如，在市場導(dǎo)入期，考核銷售組織就要避免用收入、利潤這樣的考核指標(biāo)，因為這個階段它們正在“洗鹽堿地”，讓它們有積極性的辦法之一是戰(zhàn)略補(bǔ)貼，同時把它們階段性的市場目標(biāo)與戰(zhàn)略補(bǔ)貼掛鉤。在市場成長期，可以考核銷售組織的收入和回款，但不宜考核利潤，這個階段要繼續(xù)鼓勵它們做大規(guī)模。在市場成熟期，可以均衡考核它們的收入、回款和利潤，牽引效益和贏利能力。再比如，對于產(chǎn)品線組織來說，在市場導(dǎo)入期，產(chǎn)品線組織應(yīng)加強(qiáng)收入和銷售毛利率考核，但不宜考核利潤，目的是牽引市場放量。在市場成長期，可以適當(dāng)加入利潤考核，牽引它們有質(zhì)量地擴(kuò)張。在市場成熟期，產(chǎn)品線應(yīng)加強(qiáng)成熟產(chǎn)品的人均效益考核，以牽引它們將研發(fā)人員遷移到新的產(chǎn)品領(lǐng)域或公司其他領(lǐng)域。總之，組織績效考核必須先搞清楚企業(yè)真正想要的是什么，要什么就牽引什么;不知道要什么，考核就會迷失方向。企業(yè)一般用平衡計分卡作為組織績效管理的工具。需要說明的是，平衡計分卡其實是戰(zhàn)略管理的工具，企業(yè)通過平衡計分卡的4 個維度(財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長)來定義戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡運用在組織績效管理方面，要注意不同的組織承接戰(zhàn)略目標(biāo)的方向是不一樣的，因此不能千篇一律地從這4 個維度來定義組織績效。各組織單元要從戰(zhàn)略目標(biāo)中提取與它們有關(guān)的方向和指標(biāo)，從不同方向支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3，個人績效考評要“考”和“評”相結(jié)合正如前面所言，組織績效本質(zhì)上是關(guān)系績效，因此個人績效考評要盡可能地調(diào)動組織成員之間的關(guān)系互動。而“考”和“評”相結(jié)合的個人績效就是為了達(dá)到這一目標(biāo)。“考”要聚焦核心目標(biāo)，確保責(zé)任結(jié)果達(dá)成;“評”要引導(dǎo)全面責(zé)任履行和適度跨界，確保組織節(jié)點之間無縫連接。“評”的部分一般包括三個部分： PBC 中關(guān)鍵過程承諾部分;責(zé)任范圍內(nèi)未納入PBC 的部分;崗位或角色之間的灰色地帶，這部分要鼓勵大家去主動跨界，避免出現(xiàn)三不管的工作空檔。對個人績效采用“考”和“評”相結(jié)合的方式，目的是期望組織盡可能達(dá)到足球場上的運動效果，每個人既要守位，又要補(bǔ)位，共同演繹一場攻勢足球賽。在華為，目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對考評的模式，考評結(jié)果一般分為5 檔： A 表示超出挑戰(zhàn)值，B+ 表示在達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值之間，B 表示在達(dá)標(biāo)值附近，C 表示在達(dá)標(biāo)值和底線值之間，D 表示在底線值以下。那么，個人績效考評為什么采用相對考評而不采用絕對考評呢?這里就涉及一個定價問題。企業(yè)的業(yè)務(wù)活動頻繁且復(fù)雜，變化是常態(tài)，業(yè)務(wù)顆粒也不標(biāo)準(zhǔn)。如果采用絕對考評，必然涉及對每個業(yè)務(wù)顆粒進(jìn)行定價的問題，這絕對是一個浩大的工程，管理成本高不說，合理性就讓人存疑。如果每個業(yè)務(wù)顆粒只有定價了才去做，內(nèi)部的運作效率和業(yè)務(wù)響應(yīng)會成為大問題?；谶@樣的考慮，采用相對考評就能起到降低內(nèi)部交易成本、提高運作效率和響應(yīng)速度的作用?？荚u的目的是應(yīng)用，考評結(jié)果分檔可以為后續(xù)應(yīng)用提供前提，比如考評結(jié)果為A 或B+，說明業(yè)績超出預(yù)期，應(yīng)予以重獎，是晉升的首選對象;考評結(jié)果為B，說明正常完成了業(yè)績目標(biāo)，可以有一定獎勵;考評結(jié)果為C，說明沒有完成業(yè)績目標(biāo)，不應(yīng)獎勵;考評結(jié)果為D，說明不勝任工作，應(yīng)納入不勝任管理?！?END —作為HR您了解讓你擁有高新的OD工具和使用方法嗎？6月24日 晚8點免費干貨直播【OD組織發(fā)展工具模型】掃碼立即預(yù)約，免費領(lǐng)取課件