專業(yè)人士有機(jī)會(huì)提高自我價(jià)值

職能管理人員在企業(yè)中處境尷尬。職能管理人員是企業(yè)管理的專業(yè)人員，以自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值，但由于長期短期利益導(dǎo)向，盲目追求利益最大化，重業(yè)務(wù)輕管理，導(dǎo)致職能專業(yè)價(jià)值有限，邯鄲人才網(wǎng)絡(luò)小化妝了解。 在促進(jìn)職能專業(yè)人員工作的過程中，企業(yè)各部門的中高級干部往往扮演評價(jià)員的角色，站在局外評價(jià)職能專業(yè)人員的工作，不參與，體驗(yàn)項(xiàng)目形成過程中的各種困難。最后，形成了一個(gè)尷尬的局面：績效管理計(jì)劃建立了人力資源部自己的兒童，綜合預(yù)算計(jì)劃成為財(cái)務(wù)部自己的兒童。當(dāng)然，管理咨詢計(jì)劃也成為顧問自己的兒童。 兒童（計(jì)劃、制度、建議）是由職能人員自己創(chuàng)造的，當(dāng)然，由職能專業(yè)人員自己撫養(yǎng)，因此在企業(yè)各種專業(yè)計(jì)劃、制度和建議的實(shí)施過程中存在許多困難和抱怨。 那么，如何解決這個(gè)問題呢？企業(yè)各級管理者如何改變局面，從而變被動(dòng)為主動(dòng)，參與專業(yè)方案、制度和建議的制定和實(shí)施？在近年來的管理咨詢實(shí)踐中，作者逐漸探索了一套成熟的促進(jìn)變革的模式，我稱之為教練共同工作模式。這種模式不僅適于促進(jìn)企業(yè)變革的咨詢顧問，也適用于促進(jìn)重大項(xiàng)目的形成和實(shí)施。 1.咸魚般的尷尬境地 長期以來，企業(yè)職能部門一直扮演著輔助和支持者的角色，受各種因素影響，無法發(fā)揮戰(zhàn)略價(jià)值。因此，筆者認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)的職能部門都處于咸魚的尷尬境地，無論多么努力，都無法翻身。 造成這種情況的原因與企業(yè)的關(guān)注有關(guān)。企業(yè)往往過于關(guān)注近期利益和企業(yè)短期利潤。因此，他們更關(guān)注直接產(chǎn)生利潤的營銷、生產(chǎn)、采購等部門，而間接產(chǎn)生利潤的人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等部門的工作。 也因此造成了職能部門在職能發(fā)揮上處于被動(dòng)狀態(tài)，滿足于應(yīng)對公司的要求，而無法從自身功能本身的發(fā)揮上找到突破口，無法真正站到企業(yè)戰(zhàn)略層面，給企業(yè)提供戰(zhàn)略性的價(jià)值。 在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)中 在此背景下，企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型升級，找到新的出路和經(jīng)濟(jì)增長方式。如果職能部門仍然像以前一樣只扮演輔助和支持者的角色，他們將面臨非凡的工作壓力。 為此，職能部門需要進(jìn)行自我突破，而突破點(diǎn)的關(guān)鍵在于能否從專業(yè)上升的到經(jīng)營，從部門角度提高到企業(yè)角度，從企業(yè)角度升級為產(chǎn)業(yè)本身和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈角度。 因此，職能部門不可能繼續(xù)滿足于閉門制定企業(yè)改革計(jì)劃，而是從改革領(lǐng)導(dǎo)的角度，發(fā)揮改革推動(dòng)者的角度，更緊密地結(jié)合自身職能和企業(yè)戰(zhàn)略，從被動(dòng)工作到積極工作，加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮主導(dǎo)作用。 2.咸魚翻身-教練式共同工作模式 那么，作為企業(yè)只能部門的人員，如何在夾縫中生存，找到自己的改進(jìn)轉(zhuǎn)型之路呢？筆者認(rèn)為，引進(jìn)和實(shí)施教練式共同工作模式是職能專業(yè)人員提升自身價(jià)值的好機(jī)會(huì)。如圖所示。圖1教練式共同工作模式 該模型包括兩個(gè)階段和六個(gè)環(huán)節(jié)。 我稱之為共識報(bào)告形成階段和共識報(bào)告輔導(dǎo)實(shí)施階段。 所謂六個(gè)環(huán)節(jié)包括:(1)從終點(diǎn)開始；(2)問題清單；(3)作業(yè)準(zhǔn)備；(4)專家會(huì)議；(5)共識報(bào)告；(6)行動(dòng)轉(zhuǎn)型。 3.解讀教練式共同工作模式 (1)以終為始 所謂以終為始，即專案項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）要提前思考該專案的整體框架結(jié)構(gòu)以及關(guān)節(jié)細(xì)節(jié)，作為項(xiàng)目推動(dòng)人（項(xiàng)目組）的預(yù)案，以便在項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)掌握主動(dòng)，在關(guān)鍵時(shí)刻提醒大家正確的方向。 也就是說，在項(xiàng)目開始制定之前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）充分考慮了整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握了關(guān)鍵細(xì)節(jié)，但不是留給項(xiàng)目制定的參與者，而是制定下一個(gè)環(huán)節(jié)（問題清單）項(xiàng)目的高質(zhì)量輸出。 (2)問題清單 當(dāng)專案負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目組)從終點(diǎn)開始，心中形成整體假設(shè)，開始提問。 所謂的問題清單實(shí)際上是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）為項(xiàng)目參與者提供的思維方向。此時(shí)，考慮項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）是否能提出高質(zhì)量的問題。 問題提對了，解決方案完成了一半。問題的質(zhì)量是否正確取決于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）的早期準(zhǔn)備。 為了促進(jìn)以教練的方式促進(jìn)每個(gè)人的參與，并提供高質(zhì)量的觀點(diǎn)和計(jì)劃，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）應(yīng)該做很多準(zhǔn)備，包括總體計(jì)劃的提前預(yù)設(shè)、支持計(jì)劃的數(shù)據(jù)研究、參與者可能的意見等。 (3)作業(yè)準(zhǔn)備 當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）提出問題清單時(shí)，參與者將開始探索道路，初步探索將從回答問題清單開始。 為了確保后續(xù)會(huì)議的有效性，參與者需要提前正式提交他們的思考、分析和結(jié)論。 這樣做的好處是激發(fā)參與者的責(zé)任感，確保參與者認(rèn)真對待。同時(shí)，還將為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）準(zhǔn)備會(huì)議題提供優(yōu)質(zhì)材料。如果準(zhǔn)備充分，會(huì)議的效果自然會(huì)得到保證。 (4)專家會(huì)議 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）作為會(huì)議主持人，參與者作為參與者，雙方都做好了充分的準(zhǔn)備，開始召開高效會(huì)議。 在這里，我將高效會(huì)議定義為專家會(huì)議。所謂專家會(huì)議，是指所有參與者最終都要站在企業(yè)法人的立場上，無論他們代表什么級別和部門，也就是說， 每個(gè)人都放下自己的身份、水平和刻板印象，都與專家相稱。目的是營造一種無等級的會(huì)議氛圍，讓每個(gè)人都能誠實(shí)、暢所欲言，徹底表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 此外，由于參與者提前準(zhǔn)備作業(yè)，提前提供會(huì)議主題，因此，在專家會(huì)議上，可以以思維導(dǎo)圖的形式展示，每個(gè)人的觀點(diǎn)，進(jìn)一步創(chuàng)造開放問題，加強(qiáng)參與感。 會(huì)議應(yīng)鼓勵(lì)每個(gè)人進(jìn)行建設(shè)性的爭論，任何有利于項(xiàng)目形成的觀點(diǎn)都值得提倡。最后，我們發(fā)現(xiàn)了共識，發(fā)現(xiàn)了爭議，掛斷了共識，探索了爭議，充分論證了項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，最終形成了項(xiàng)目的共識內(nèi)容。 為保證會(huì)議效果，企業(yè)一把手在參會(huì)時(shí)可以提問題，但發(fā)表觀點(diǎn)。因此，把手的身份是觀察員，只做觀察，不做評論，不發(fā)表意見，可以提出中立的問題，促進(jìn)深入討論。 (5)共識報(bào)告 高效會(huì)議結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）將會(huì)議達(dá)成的共識整理成項(xiàng)目或制度，提交決策會(huì)議決策，進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)。 (6)行動(dòng)轉(zhuǎn)化 任何項(xiàng)目都需要在行動(dòng)中進(jìn)行檢查和調(diào)整，以達(dá)到更合適的狀態(tài)。因此，在第二階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）的重點(diǎn)是指導(dǎo)實(shí)施過程，幫助參與者進(jìn)行行動(dòng)轉(zhuǎn)型。 作者在實(shí)踐中對教練咨詢模式進(jìn)行了檢驗(yàn)和探索，在實(shí)際操作中取得了良好的效果。 4.實(shí)施教練共同工作模式的收入 它最大的優(yōu)點(diǎn)如下。 (1)讓管理者從評價(jià)者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。項(xiàng)目由責(zé)任部門單獨(dú)編制，其他部門提出意見，由項(xiàng)目責(zé)任部門和參與部門共同編制，參與者由評價(jià)員到參與者，責(zé)任部門從簡單工作到促進(jìn)變革。在這里，共同工作是鼓勵(lì)每個(gè)人有不同聲音和爭論的關(guān)鍵詞，但前提是每個(gè)人都有獨(dú)立和深刻的思考，并從企業(yè)法人的角度對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。 (2)提高了專案質(zhì)量。這種模式的重點(diǎn)是收集每個(gè)人的智慧，發(fā)散思維，使項(xiàng)目在每個(gè)人智慧的結(jié)晶中形成，提高項(xiàng)目的有效性和適用性。 (3)提高了執(zhí)行效果。由于項(xiàng)目在制定過程中充分聽取了參與者的意見和建議，項(xiàng)目成為了共同的兒童，而不是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）自己的兒童。這樣，每個(gè)人的執(zhí)行過程都有承諾和堅(jiān)持，執(zhí)行效果明顯提高。 (4)錘煉職能管理團(tuán)隊(duì)。長期堅(jiān)持這種方式，將大大提高職能管理部門的專家意識和教練能力，在實(shí)踐過程中，強(qiáng)迫職能管理團(tuán)隊(duì)提高自己，專業(yè)技能和人際技能可以大大提高，最終反映在領(lǐng)導(dǎo)上，使企業(yè)能夠逐步培養(yǎng)一批內(nèi)部專家和教練，將在很大程度上促進(jìn)職能部門和業(yè)務(wù)部門的整合，促進(jìn)公司重大事件的共識。 5.實(shí)施教練共同工作模式的挑戰(zhàn) (1)企業(yè)文化最大的挑戰(zhàn)。這種模式要求企業(yè)有強(qiáng)烈的開放和學(xué)習(xí)文化。企業(yè)高級管理層應(yīng)鼓勵(lì)專業(yè)職能部門進(jìn)行探索，放下身份水平，平等參與。 (2)第二個(gè)挑戰(zhàn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目組)自身的能力。該模式要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目組）具備全面的專業(yè)知識、學(xué)習(xí)能力、會(huì)議控制能力和促進(jìn)變革的能力。能夠動(dòng)員大家參與，同時(shí)在專家會(huì)議上控制現(xiàn)場，能夠根據(jù)現(xiàn)場情況隨機(jī)適應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)高效會(huì)議。 (3)再次挑戰(zhàn)是參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業(yè)，不能按照主持人的指示積極發(fā)言，互相探索，最終效果難以體現(xiàn)。 結(jié)論：無論如何，在新的環(huán)境下，專業(yè)職能部門要想更好地發(fā)揮自己的價(jià)值，就必須迅速從專案作家變成專案推動(dòng)者，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)大家共同工作，更好地融入運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。