績(jī)效考核失敗的因素有哪些？

有人說(shuō)評(píng)估是一把雙刃劍。如果你做得好，你會(huì)把魔鬼變成天使，如果你做得不好，你會(huì)把天使變成魔鬼。我的觀點(diǎn)是：利益驅(qū)動(dòng)，注重人們的利己主義，本質(zhì)上是讓天使變成魔鬼；文化驅(qū)動(dòng)，探索人們對(duì)榮譽(yù)和精神的追求，本質(zhì)上是讓魔鬼變成天使；只有兩者結(jié)合形成雙驅(qū)動(dòng)，才能平衡、發(fā)展和有效！天使和魔鬼是人性。用魔鬼的狀態(tài)來(lái)表現(xiàn)，以天使的心態(tài)與人打交道。很多企業(yè)都想做績(jī)效考核，但大部分都不是很成功。我總結(jié):第一:企業(yè)為什么要做認(rèn)知問(wèn)題的考核？是為了以下目的嗎？1.建立工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。如果達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，將扣除資金并承擔(dān)同樣的責(zé)任:2。評(píng)估員工工作量，增加員工作項(xiàng)目；3.作為獎(jiǎng)金的主要依據(jù):4。作為固定崗位和晉升的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為績(jī)效考核有三個(gè)目的:一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是直接提高企業(yè)績(jī)效；三是支持員工提高個(gè)人能力。在實(shí)能考核中，更積極的激勵(lì)，通過(guò)建立積極的文化，沿著利他共贏的軌道運(yùn)作?？?jī)效考核不是利益分配工具，也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段，也不是企業(yè)隨意扣除員工收入的砍刀。如果這種認(rèn)知不到位，績(jī)效考核就不可能成功。第二：我在書(shū)店看到了一本績(jī)效考核工具書(shū)。作者甚至沒(méi)有區(qū)分績(jī)效考核和績(jī)效考核。他將績(jī)效量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混合在一起，就像海鮮燉豬肉一樣，又丑又難吃，真的不知道怎么操作，屬于典型的考核?？?jī)效考核是一種專業(yè)性很強(qiáng)的管理技術(shù)。很多老板和工作經(jīng)驗(yàn)淺薄的人力資源經(jīng)理，沒(méi)有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有參與系統(tǒng)學(xué)習(xí)。他們只是憑自己的感受、聰明和別人的一些信息開(kāi)始績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。第三:實(shí)施人的問(wèn)題績(jī)效考核真的很難，我認(rèn)為主要困難在于以下幾個(gè)方面：1。復(fù)雜的不是方法，而是人類的思想；2。在統(tǒng)一方法之前，統(tǒng)一思維；3。經(jīng)理接受，決策者不夠堅(jiān)持；4。定位不清楚，解決員工為誰(shuí)做比如何讓員工做好更有價(jià)值：5。從一開(kāi)始就追求完美，并沒(méi)有準(zhǔn)備好不斷優(yōu)化。那么，中小企業(yè)如何建立績(jī)效管理機(jī)制呢？KSF能體現(xiàn)管理者與企業(yè)共贏的模式，它通常為管理者開(kāi)發(fā)6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每個(gè)渠道找到平衡，超過(guò)平衡分配細(xì)節(jié)模式分配不是現(xiàn)有利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值分配模式，要求員工取得良好的結(jié)果，與企業(yè)價(jià)值交易的效果，企業(yè)贏得高績(jī)效，管理員工贏得高收入。如何支付一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理的工資？根據(jù)傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定的5000元，他只需要保證沒(méi)有問(wèn)題。至于成本率、成本、員工流失率、利潤(rùn)率，他不在乎。KSF在模式下，他的工資分配:固定工資(20%) 寬帶薪酬(80%)，部分寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)設(shè)置一個(gè)平衡點(diǎn)(平衡點(diǎn)選擇在過(guò)去一年的平均數(shù)據(jù)，或老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn))，只要達(dá)到平衡點(diǎn)，員工就能拿到這部分工資。