如何利用OKR管理提升組織績效？

　　什么是OKR?不少人以為OKR是谷歌公司發(fā)明的，其實它只是讓OKR在這家偉大的創(chuàng)新型公司發(fā)揚光大而已。事實上OKR(Objectives andKey Result目標和關鍵成果)是由英特爾公司當時的CEO葛洛夫先生首創(chuàng)的創(chuàng)新績效管理方法。后來逐步被推廣到谷歌、甲骨文等國際跨國企業(yè)中。在國內，不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭和正在轉型的大中型企業(yè)也在逐漸推行。其實，OKR屬于績效管理范疇，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。OKR的終極目標是希望在當今競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，通過識別和聚焦目標和關鍵結果并且頻繁刷新關鍵成果的進程。讓行動更加敏捷以適應環(huán)境需要，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。OKR對快速擴張型組織以及轉型期組織幫助尤其巨大。而大多數(shù)的國內企業(yè)都處于這種增長模式，這些企業(yè)尤其需要一個像OKR這樣的績效管理工具，以確保員工始終集中精力在可衡量的進步上。那么OKR在績效管理中的亮點在哪里?如果公司決定引進OKR工具，有哪些現(xiàn)成的抓手和注意事項呢?1OKR在績效管理中的亮點在哪里?提起經(jīng)典的績效管理體系，我們都知道它一般包含有四個階段(根據(jù)企業(yè)績效管理水平的不同，也有僅一個或者兩個階段的)。其中在目標設定階段，通常對于成立五年以上的成長型或者更久遠一些的成熟型企業(yè)而言。所謂的目標有不少是以KPI的形式展現(xiàn)的。對于KPI的作用，業(yè)內人士對它的誤解還是很多的，很多人根本不知道要從0到1形成KPI的艱難之路。況且完備的KPI指標體系就如同企業(yè)運營中所需要的，不同的病情診斷儀器一樣(諸如體溫計、血壓計、B超和X光機以及CT等等)、經(jīng)過同步測試/掃描，可以告知各級管理者企業(yè)目前現(xiàn)狀是否正常，哪些功能完好可以極致發(fā)揮使用、哪些需要調理、又有哪些需要治療。不過對于沒有運用OKR工具來設定績效目標時，在快速擴張型組織和轉型期組織中都有著揮之不去的一些痛點，比如：痛點1：在快速擴張型組織中，如果所要設立的目標是在，前無古人后無來者的探索領域或者目標本身就是宏大而富有激情的。在沒有任何歷史數(shù)據(jù)或者同行業(yè)的標桿參考的情況下，怎么辦?有一個“如何讓谷歌瀏覽器下載量天量級上升”的故事就是一個鮮活的例子，當然解決這個痛點就是運用OKR管理工具。痛點2：對于轉型期組織同樣也有類似的情況。事實上，有些企業(yè)部分KPI本身就是“帶病上崗”的(當時受到客觀技術條件或者管理人員能力所限甚至是部門之間無原則妥協(xié)的產(chǎn)物)。并且可能早已經(jīng)成為數(shù)年來企業(yè)為之頭痛的幾個管理缺陷。當這些缺陷逐漸成為管理黑洞時，則不得不要痛下決心。組織團隊力量限期完成探究并且迅速解決，怎么辦?同樣也需要OKR管理工具。痛點3：無論你所在的企業(yè)屬于哪種時期的增長模式。無論是面對大量的KPI指標或者是在混沌狀態(tài)下去尋找突破的目標(存在大量不確定性的問題)。遵循所謂的“二八定律”應該是一個明智之選，也就是找到起決定性作用的20%的重要目標。如同一位病患者，頭痛腦熱渾身不得勁兒，是所有的癥狀都需要一一醫(yī)治呢。還是想辦法找到核心的病因對癥下藥，繼而促使其他癥狀逐漸自動消退呢?代價哪個更合理呢?那么運用OKR管理方法就能減少“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的情況。管理者運用這個工具能對于眾多目標/不確定性問題進行專業(yè)篩選并且迅速加以聚焦、達成共識。痛點4：在不少企業(yè)中，每當年初設定年度績效目標時，這些目標大都是被由上往下縱向分解掉了，鮮有橫向協(xié)同配合的書面約定。至多對于一些跨部門的項目做了各自時間上和人員的對接。于是乎，員工的重要任務完不成、項目大量的因故延期等問題都會在月底、每季度甚至是年底考核中被各級領導發(fā)現(xiàn)。然而員工們(高管們)的“正當理由”一堆，最后經(jīng)常不了了之，然后公司就給HR下達這些任務：明年重復開展“績效管理”課程或者“領導力”課程甚至是撒幣進行大規(guī)模團建……然后還是重復發(fā)生重要任務不能按時完成、重要項目頻頻推后的景象， 然后(但愿還有然后)……;同樣地，運用了OKR管理工具可以極大地減少問題的產(chǎn)生或者發(fā)酵，大部分都被消滅在萌芽狀態(tài)了。并且無論何時何地考核，都是有圖有真相，該獎勵的一個也不會少，該擔責的一個也跑不了。打勝仗就是最好的團建!如果公司決定引進OKR工具，有哪些現(xiàn)成的抓手和注意事項呢?下面我們來聊聊OKR管理工具如何在績效管理中具體落地，以及對于那些痛點的“解穴之道”。2OKR管理工具：用正確的方法做正確的事情先看下OKR 的組成部分：O(Objective目標)+ KR(Key Results 關鍵成果)。換句話說，O是“我想去哪里?想要實現(xiàn)什么?想要達成什么?”。KR是“如何衡量已經(jīng)抵達了?還差多少?如何確定已經(jīng)做到了?通過哪些道路/方式可以抵達/做到?”所以，可以發(fā)現(xiàn)，OKR管理工具是用正確的方法做正確的事情，并且必須努力達成結果;從廣義上說，它就是企業(yè)戰(zhàn)略落地時候的執(zhí)行抓手之一。通常而言，要成為OKR中的“O”，必須同時具備下圖中的特點(引自《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》)：一個“O”的產(chǎn)生，不得不經(jīng)過數(shù)輪的討論甚至是臉紅脖子粗的爭吵。光是要達到“鼓舞人心”和“產(chǎn)生商業(yè)價值”(避免空喊口號或者臆想營收估值等等的泡沫忽悠場景)就頗費周折。因為即使擁有靠譜的發(fā)展戰(zhàn)略，還有兩個無形的“大手”在背后牽制著：資源和競爭者。所以，上文所提到的痛點1(面對一個非常具有挑戰(zhàn)性的問題)和痛點3(在混沌狀態(tài)下，尋找突破的目標)，在這里自然也就有了解決的開始。接下來再說說KR，每個目標相應的會有可量化的關鍵結果(Key Results)，用來幫助員工/團隊實現(xiàn)目標。同樣的，它必須同時具備下列的特征：(引自《OKR:源于英特爾和谷歌的目標管理利器》)：其中昨天所提到的痛點4(團隊之間缺少橫向溝通)，用了KR中的“上下左右對齊”之術，就迎刃而解了(見下圖)。傳統(tǒng)KPI機制下的共識方式是“自上而下逐層分解”。而通過OKR取得共識方式是“360度對齊”——強調橫向、縱向的目標對齊。通過OKR系統(tǒng)自上而下形成指引，自下而上進行聚合，不同部門之間對于強關聯(lián)性的目標進行跨團隊支持。在反復對齊的過程中，避免內部目標方向的不一致，造成人員配置、行動節(jié)奏、時間設置和資源投放的錯位，最終失去目標的達成。另外，KR是由下而上“自主決定”而且是“基于進度”的，則大大激發(fā)了基層員工和中層管理者的主觀能動性。在“承諾”的氛圍下，“欺上瞞下”、“報喜不報憂”的痼疾消失了。一線的本真情況通過相關的管理軟件以周為單位對于KR進展在線上頻繁刷新。讓高管團隊在應對挑戰(zhàn)、分配資源、考核績效和提拔人才以及優(yōu)化目標方面有了充分的依據(jù)。甚至如果遇到“O”選錯了，也能給決策者提供止損的機會。自然，痛點2(KPI本身 “帶病上崗”)也就逐漸消失了。那么，如果引進OKR 管理，需要具備哪些現(xiàn)成的抓手，才能順利落地呢?高管團隊的決心和執(zhí)著; 至少中層和中層以上管理者對于績效管理知識和OKR管理工具的深度掌握; 開放、尊重、務實的溝通文化; 具有自驅力強的員工占較大比例; 相關配套的管理制度和激勵機制要到位并且簡約; 強大、靈活、平臺化的管理軟件(能夠支持個性化的績效+OKR需求);其中，前三項是必須且必要的條件。即使后三項沒有完全準備好，也可以先在一些團隊中開展試點，積累經(jīng)驗，循序推進。這樣才能使OKR成為管理神器，否則就是雞肋。3特別需要注意的幾點第一點 如果您所在的企業(yè)已經(jīng)有扎實的“績效管理運營文化和體系”，同樣可以考慮引進OKR管理。讓自驅力強的員工以項目管理的形式對于一些與戰(zhàn)略發(fā)展極為相關的未知領域發(fā)起挑戰(zhàn)，進而帶動整個組織的創(chuàng)新激情和戰(zhàn)略的跨越式發(fā)展。 第二點  如果績效體系本身不完備，而且高管團隊中“偽高管”居多。那您需要快速和企業(yè)負責人達成共識，有計劃、有章法地開啟自上而下的組織變革和“績效管理+OKR”的強行植入。迅速通過有圖有真相的方式淘汰“偽高管”和中層“南郭先生”。 可以先找到切入點，從部分做起，進而擴展至全組織，讓企業(yè)鳳凰涅槃。 第三點 如果您本人對于績效管理的認知和實踐有差距，請結合數(shù)字化轉型加速惡補這些方面的知識。逐步提高HR在組織中的影響力，畢竟時間不等人啊…… 想象一下這樣的場景： “某天清晨，公司總經(jīng)理信步邁入自己的辦公室，打開電腦，點擊了一下。屏幕上立刻顯示出公司各部門和各個項目團隊的所有OKR清單;他選了一個自己當下最關心的OKR(某爆款新產(chǎn)品下月中旬全國范圍的上市項目)。瀏覽了相關部門圍繞該項目上的配合支持工作以及在本周各自的KR進展現(xiàn)狀(涉及采購部、生產(chǎn)部、工藝部、物流部、銷售部、市場部… 接著打電話給市場部總監(jiān)詢問參加產(chǎn)品投放發(fā)布會的VIP邀請名單確認問題(因為截止到現(xiàn)在。有關邀請確認在屏幕上顯示只完成了30%，而且每周這個KR進展速度都很慢)。 市場部總監(jiān)此時正在某個五星級酒店的大堂內等候來訪的公司亞太區(qū)市場部副總裁。接到電話后立即在手機上登入他自己的OKR清單，找到了這個項目，指尖快速滑動著屏幕。然后繼續(xù)和總經(jīng)理輕聲通話講述著實際困難和如何解決的提議……” 綜上所述，無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，作為人力資源部，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)高管團隊尤其是企業(yè)負責人。借助績效管理系統(tǒng)和OKR工具，淡定地從核心目標、關鍵結果、運行效率、數(shù)字化轉型/升級等方面。務實地融入業(yè)務運營的過程，讓企業(yè)的核心競爭力快速提升，讓更多有抱負的人才涌現(xiàn)并且有施展才華的平臺。 預祝您的績效管理順利成功!—NED—今晚8點直播《組織(經(jīng)營)績效評價與應用》關注、預約#視頻號：曉光說人資，開播直接提示您贈獨家課件，還有老師互動答疑