華為獨有的組織績效管理是如何設(shè)計的？

　　組織績效設(shè)計是我們企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的工作，他的重要性不言而喻。用華為原來一個高級主管的話說，一個組織氣氛好不好，有沒有戰(zhàn)斗力，不是大家經(jīng)常聚餐吃飯搞團建，而是看組織里能不能進行客觀公正的評價，做出成績的人有沒有得到好的評價，南郭先生有沒有被識別出來。當然他說的是個人評價，其實組織績效也是一樣的道理。一個公司都是從幾個人逐步發(fā)展到幾十個人，幾百個人甚至幾萬個人。公司規(guī)模小的時候，一般都是直接管到人，老板和公司領(lǐng)導(dǎo)對每個員工都很熟悉，每個人做的怎么樣，他們也很清楚。但等到公司大了，管到個人就不現(xiàn)實了。另外直接管到人太僵化了，不利于每個組織各級干部發(fā)揮主觀能動性。于是大家就不約而同地都需要組織績效管理，其實華為也是一樣發(fā)展的路徑。華為是87年成立的，真正開始有個人績效管理是到了97年，真正有了組織績效管理，又過了4-5年。當然，華為之所以這么晚進行組織績效管理，是因為華為發(fā)展初期的時候，華為跟別人的差距實在是太大了。所以前期只要華為跟著跑，能跟上就行，方向和戰(zhàn)略別人都想清楚了。離開華為后，我接觸了很多客戶，我們在交流組織績效這個工具的時候，大家最關(guān)心的也是問的最多的兩個問題，是部門績效怎么設(shè)? 除了財務(wù)指標其他指標怎么考? 我就反問他們一個問題。你們是不知道怎么考，還是沒有理解透業(yè)務(wù)的打法?只要你們業(yè)務(wù)打法清楚，你們的考核指標一定會躍然紙上，自然浮現(xiàn)出來。華為組織績效管理，就是把業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和打法，通過組織呈現(xiàn)出來，它體現(xiàn)出幾個特點，第一，組織績效與戰(zhàn)略高度的匹配，第二，組織充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)打法，第三，主管深度的參與。       一、什么是組織績效?       組織績效逐漸成為了各級主管業(yè)務(wù)管理的主要的溝通工具和手段。今天我就選取了幾個部門給大家介紹一下，看看是不是打法清楚了，組織績效就清楚了。我們先來看看什么是組織績效?就是在一段時期內(nèi)，組織基于自身的定位，承接公司或上級組織的目標完成結(jié)果的衡量。他以KPI形式來衡量，通俗地講，就是針對季度、年度某個部門設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標。我們管理組織績效，有以下三個目的，第一個目的就是支撐戰(zhàn)略的達成。也就是把老板和管理層內(nèi)心的大目標，通過組織績效管理，變成每個部門的小目標，讓管理者的責任和壓力，成為每個部門的責任和壓力。用華為老板的話說，如果戰(zhàn)略做完了，目標分解完了，有的部門感覺壓力不大，這個部門就沒必要存在了。因為他對公司的戰(zhàn)略和目標沒有貢獻。所以大家可以把公司各個部門的組織績效都拿出來，放在一起看看是否能看出戰(zhàn)略，如果能看出來，大家做的就很好。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是組織績效中沒有戰(zhàn)略目標，也體現(xiàn)不出來公司戰(zhàn)略訴求，也沒有長期目標。組織績效管理的第二個目的，是促進組織協(xié)同牽引所有的部門利出一孔。圍繞公司戰(zhàn)略，我們在交流組織績效的時候，經(jīng)常有企業(yè)問有沒有一個指標來很好地解決部門之間的協(xié)同。我說你在找這個指標，就好像在開一個主題為如何減少會議的會議，一定要從組織定位、組織本身去解決組織協(xié)同的問題。舉個例子，大部分公司都會出現(xiàn)一個問題，研發(fā)對市場的反應(yīng)越來越不靈敏，甚至排斥市場反映的問題，做著做著研發(fā)就成了職能部門，產(chǎn)品競爭力下降，或者產(chǎn)品跟不上，為什么?這里就涉及到組織定位和組織績效設(shè)計的問題。在華為，公司產(chǎn)品線是經(jīng)營組織，每個產(chǎn)品線都有獨立的收入、利潤核算。產(chǎn)品線組織績效目標中，經(jīng)營類的目標跟銷售部門一樣，就是說訂貨收入、利潤的目標基本上占到了40-50%。什么是戰(zhàn)略目標?譬如說某個產(chǎn)品在某個時期要進入某個區(qū)域，這作為一個戰(zhàn)略目標的話，這種目標產(chǎn)品線與區(qū)域是嚴格互鎖的。也就是說，產(chǎn)品線有這個目標，區(qū)域也有這個目標，在這種考核機制下，華為的產(chǎn)品線在老產(chǎn)品上支撐區(qū)域，在新產(chǎn)品上是帶領(lǐng)區(qū)域作戰(zhàn)，真正做到力出一孔。大家可以問問你們公司的研發(fā)人員一年有多少次出差，出差都干什么?問清楚他們出差的情況，基本上能反映出你的組織績效是不是能牽引你的產(chǎn)品線沖出去跟市場一起作戰(zhàn)。組織績效管理的第三個目的，就是衡量組織貢獻。很多公司想到衡量組織貢獻，但不敢用，為什么呢?因為前面的指標設(shè)計和目標設(shè)置環(huán)節(jié)做得不扎實，或者就是一刀切的應(yīng)用，最典型的就是把組織績效換成系數(shù)影響組織中每個人的獎金，比如說組織績效為A的部門1.5的系數(shù);組織績效為B的部門1.2的系數(shù)。好像是用了，但效果并不明顯。為什么呢?因為打A的部門和打B的部門，實際上就相差了0.3的獎金系數(shù)，對績效好的部門激勵力度不夠，對績效不好的部門互相激勵也不夠。      二、華為的組織績效管理      那華為是怎么做的呢?華為的組織績效主要影響主管的個人績效，而主管的個人績效影響主管個人的晉升和激勵，干的不好的干部下崗，干的好的干部晉升。講到這里，有的企業(yè)說，干部我們也想換，但是沒有梯隊呀。當然，如果你是做了五年的企業(yè)，我是可以理解的，但如果你是做了二十年的企業(yè)，還沒有人選，那你就非常有必要思考一下你的干部梯隊建設(shè)到底出了什么問題。華為發(fā)展初期，每年新員工是翻番進入的，上年1000，第二年就是2000。進入華為半年的員工就是老員工，華為97年幾千人的時候，華為市場部大辭職20%—30%的干部沒有競聘上崗，那時候華為才只有十歲。我們講組織績效影響干部，那是不是也影響員工呢?在華為，組織績效的結(jié)果是不影響華為的員工的，華為的理念是作為員工個人，只要把個人工作做好了，一定會得到好的評價和激勵。這個部門就算沒有錢，也會借錢給你發(fā)獎金。既然這樣，那么員工為什么要去關(guān)心組織績效呢?一方面我們在個人績效管理中，每個人的目標對組織績效是有支撐的，另一方面，華為在管理上是管理到組織，把評價人和激勵人的權(quán)力是交給各級干部的。我總結(jié)華為對組織的東西包括考核獎金、工資包都是算得清清楚楚的，把個人的事情是交給組織的，公司沒有統(tǒng)一的方案和規(guī)則，這個跟大部分公司是不同的。大部分公司是把個人的東西算得清清楚楚，到組織的東西沒有或者模糊。所以我們各級主管相對缺乏責任和壓力，他們會跟員工一起來說，是公司的考核機制出了問題或者公司的獎金機制出了問題，因為都是公司給他們設(shè)計到每個人的考核方案和激勵方案，簡單總結(jié)一下組織績效管理的目的：一個是支撐戰(zhàn)略的達成;一個是促進組織協(xié)同;第三個就是衡量。三、組織績效管理基本內(nèi)容。組織績效管理的基本內(nèi)容主要有四個部分：第一部分是指標和權(quán)重，第二部分是目標，第三部分是得分，第四部分就是得分的結(jié)果應(yīng)用。今天重點講述指標怎么設(shè)，大部分公司這部分指標要么設(shè)得很多，要么設(shè)得很少。今天通過華為幾個典型部門，讓大家看看指標到底是怎么設(shè)的?     1、組織績效管理的基本原則     我們先來看看組織績效管理的基本原則，這是自己在這么多年組織績效管理中總結(jié)和積累出來的，第一條，組織績效管理的核心是自己跟自己不斷地牽引改進，為什么自己跟自己比?因為沒有一個組織，沒有一個業(yè)務(wù)是相同的。所以我們要求每個組織每天每年對自己必須要有改善，自己跟自己比。這是華為的比較管理，華為是把比較管理的賽馬機制用的最好的，華為在組織管理中一共有四個比較管理：第一個是自己跟自己比;第二個是跟友商去比，也就是說你要跑得比友商快;第三個就是一定要跟周邊部門去比。華為會把同類組織不同的區(qū)域放在一起，不同產(chǎn)品線放在一起比;第四個是你要跟公司的期望比，也就是跟戰(zhàn)略比，所以華為組織績效始終把你放在一個比較管理體系中去找到你的差距來牽引你的改進。第二條就是聚焦核心的戰(zhàn)略訴求，精簡KPI數(shù)量。華為要求每個組織從2014年開始最多15項指標，讓每個主管聚焦最重要的指標。第三條就是要簡化管理，而不是讓管理更復(fù)雜，華為公司是B to B起家的公司，我們非常重視客戶關(guān)系，我們前期就犯過一個錯誤，為了考核客戶關(guān)系指標，我們設(shè)的衡量方法是回公司吃過多少次飯，回公司參觀過多少次，跟客戶吃過多少次飯，簽了多少戰(zhàn)略協(xié)議。為此，我們一線的人員花了大量的時間去收集這些證據(jù)，最后導(dǎo)致管理過于復(fù)雜。大家把本來應(yīng)該去做業(yè)務(wù)的時間反而用來應(yīng)付公司的考核。第四個就是均衡長/短期的目標，并且做好周邊的協(xié)同。華為最開始考核，也沒有經(jīng)驗，我們是牽引的，主要是定回款率這樣的指標。但是隨著公司的發(fā)展，特別是華為在通訊領(lǐng)域有了一定地位的時候，那么我們必須得思考自己的戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略怎么能讓各個部門承接下去?那么借助的就是組織績效這個工具。第五個就是差異化考核，因為不同的部門，發(fā)展階段性不一樣。譬如說對于一個新產(chǎn)品，他的產(chǎn)品還沒有出來，這時候你考核產(chǎn)品競爭力是沒有意義的，主要要考核它產(chǎn)品什么時候出來，什么時候產(chǎn)品能在市場上應(yīng)用，而對于一個老產(chǎn)品，你可能要關(guān)注的就是他的產(chǎn)品競爭力和盈利能力。而對一個區(qū)域也是一樣的，有些區(qū)域還沒有開，還沒有開拓出來，這時候你定回款率顯然是不合理的，你可能考核他的客戶關(guān)系建立，你的產(chǎn)品什么時候能賣進去，哪怕是免費的。     2、平衡記分卡的組織績效方法       平衡記分卡是我們組織績效管理的一個比較重要的工具，為什么選擇平衡記分卡?其實平衡記分卡是一個戰(zhàn)略的衡量工具。也就是說，大家做組織績效管理其實是寄希望把戰(zhàn)略通過組織落實下去。但在實際應(yīng)用過程中，可能沒有想到平衡記分卡設(shè)計背后的邏輯和意義。平衡記分卡分財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、員工成長等四個部分。這個四個部分實際上是有邏輯關(guān)系的。第一部分財務(wù)部分是大家最容易理解的，就是我們所要的訂收回利四個指標，具體是考利潤率還是利潤額不重要，它反映向董事會或向公司交的財務(wù)結(jié)果。第二部分是客戶，客戶就是說公司為什么能形成這些財務(wù)收入，在于客戶對我們滿意了，或者客戶認可我們，或者客戶跟我們的戰(zhàn)略合作關(guān)系好。第三部分就是內(nèi)部運營，就是說客戶為什么會對我們滿意，為什么會跟我們有戰(zhàn)略合作，在于我們有足夠高的效率，就像華為第一單在歐洲法國電信賣成功，當時華為好不容易有一個機會接觸到法國電信，當時華為剛進去的時候，需要的不是合同，而是機會。所以華為跟客戶說，你給我一個機會，我半年內(nèi)把你網(wǎng)建起來，你先用半年，用了覺得效果好，再跟我簽單，那時候同樣是發(fā)貨，華為從中國發(fā)的貨比歐洲本地運營商愛立信和諾基亞到貨還要快。這就是華為的運作效率。正因為有了這個運作效率，華為一舉打開了歐洲市場。通過兩到三年的時間，整個歐洲市場占有20%-30%的份額。最下面部分就是學(xué)習(xí)成長。我們?yōu)槭裁从羞@么高的效率，我們又為什么有這么低的成本率?在于我們有足夠好的干部和員工隊伍，我們就能形成最好的這個效率和成本，所以平衡計分卡，它有一個自下而上自內(nèi)而外的邏輯關(guān)系的。我們組織績效管理就是要把這個自下而上的業(yè)務(wù)牽引和支撐關(guān)系反應(yīng)出來，把每一步、每一個環(huán)節(jié)的工作做到位，做扎實，自然你的財務(wù)結(jié)果就有了?！狽ED—無論OKR工作法，還是KPI等績效管理方法，都離不開量化工作。9月2日 晚8:30直播《績效管理量化核心技能》關(guān)注、預(yù)約#視頻號：曉光說人資開播提醒您！