人才盤點該如何全面評價一個人？

　　最好的手段是現(xiàn)代化的人才測評工具嗎？九型人格？360？各種職業(yè)能力測試？我只能說，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。舉個簡單的例子，你問我是什么性格，是內(nèi)向還是外向？和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。我就憑著心情告訴你一個答案，你就以此來判定我是什么類型的人嗎，這顯然有點自欺欺人。從統(tǒng)計學(xué)角度來看，涉及到兩個問題，信度和效度，也就是評價模式和結(jié)果的質(zhì)量，是否客觀真實。筆者曾親自主導(dǎo)過公司的管理人員職業(yè)能力測評項目，咨詢方是一個國內(nèi)大型管理咨詢機構(gòu)，開發(fā)了一種綜合能力測試的工具，將職業(yè)能力分為判斷能力、執(zhí)行力、邏輯推理等多個方面，然后針對每項能力設(shè)計了諸多的問題，由被測評者填寫問卷，最后統(tǒng)計結(jié)果來總結(jié)被測評者的各項能力，給出評價結(jié)果。通過自我體驗和項目實施，發(fā)現(xiàn)了幾個問題。第一、自我測評時，本著自我負(fù)責(zé)的心態(tài)，會盡量認(rèn)真的填寫。第二、很多問題需要一定的知識基礎(chǔ)，并不是對所有人都公平。第三、當(dāng)你把問卷發(fā)給別人填寫時，被測評者不一定如實的填寫。有些問題是有明顯差異性，被測評者會傾向于選擇積極或大眾心理的選項。因此，當(dāng)項目結(jié)束時，我也認(rèn)真的對結(jié)果進行了對比分析，但實際收效甚微，成了只是為了完成這項工作而轟轟烈烈了一把。實戰(zhàn)告訴我們，不盲目輕信理論化的工具，它有它的研究意義，但不一定是最實用和適合你的。再來思考一下，人才測評怎么做，才是有效和全面的？筆者認(rèn)為首先要搭建好評價模型，從哪些維度去評價一個人才是全面的。經(jīng)過實踐性的思考，我們認(rèn)為應(yīng)該從三個維度去做人才評價，一是能力（有多少本事），二是業(yè)績（出了多少力），三是人品和潛力（對組織長期有益）。能力決定你能夠做多少事，業(yè)績是看你實際發(fā)揮了多少，人品和潛力則決定能走多遠。一、評價能力：你有多少本事？為何能力作為三大維度之一，沒有金剛鉆別攬瓷器活。這個金剛鉆不是說你有沒有工具，而是你有沒有這個能力。能力是前提，是組織對人崗分配的基礎(chǔ)，能力越大責(zé)任越大，承擔(dān)的就越多。一個組織或團隊，各有專攻各有所長，能力確定了你能匹配這個崗位，而別人不行，或者做的不夠?qū)I(yè)。在我們外部招聘的時候，應(yīng)聘人并沒有對你產(chǎn)生業(yè)績，招聘官選的是能力好的候選人，且針對不同層級和要求選擇不同能力水平的人。比如普工操作工，我不需要他有高級工的技能，只要能夠按照操作規(guī)程進行生產(chǎn)操作就可以了。如果你是高級工，你是應(yīng)聘高級工的崗位，這也是由你的能力決定的。所以能力天然就是評價員工的一個屬性。而實際人才盤點中，常常忽視了這一點，而是用績效覆蓋了能力。你能做出多少業(yè)績，能力是基礎(chǔ)，是可預(yù)測的可能。田徑場上百米運動員用10秒鐘完成了比賽，撐桿跳選手躍過了5米高桿，鉛球運動員擲出了20米遠。這是在體育賽場上運動員的表現(xiàn)，當(dāng)然每個人的成績代表了他從事該項目的運動能力?？梢姡芰Φ脑u價是具體可衡量的，不能直接衡量也需要想辦法衡量。先說說衡量起來比較簡單的情況。針對一些特殊工種，行業(yè)主管機構(gòu)通過職業(yè)技能培訓(xùn)和鑒定來測評工人能力水平。比如電工有電工證，焊工有焊工證，駕駛員有駕駛證；針對不同的水平，頒發(fā)不同水平的職業(yè)證書，比如初級電工、中級電工，駕駛證有ABC證。能力的衡量包括兩個方面，一是會不會做，二是做的水平怎么樣，通過職業(yè)技能鑒定我們可以比較客觀的獲取被考察人的技能等級。有了技能鑒定的證明，你還要了解被考察人明確的真實水平狀態(tài)，俗話說得好，是騾子是馬，拉出來溜溜。你想知道電工的水平，讓其現(xiàn)場進行電路設(shè)計操作；你想知道這個B照的司機能否開小箱貨車，直接上路考察；這是對能力水平的進一步確認(rèn)。更多崗位不是這么容易量化，就需要想辦法來衡量能力。財務(wù)管理、人力資源管理、市場開發(fā)管理、培訓(xùn)管理、團隊管理等等，要想考察出真實水平來，得下一番苦功。拿熟悉的人力資源管理來說，職業(yè)資格證書常見的有企業(yè)人力資源管理師一到四級，能夠代表一定的理論水平，至少可以說明你是內(nèi)行，入了門的。至于你的實戰(zhàn)能力怎么樣，還需要具體考察，六大模塊掌握的程度怎么樣，需要一一驗證。你說你會做人力資源規(guī)劃，我就設(shè)計一個案例，你去做一份規(guī)劃來，我們再聊；你說你懂績效考核，我們談?wù)勀阃菩羞^績效考核的什么項目，用了哪些工具，項目設(shè)計和實施結(jié)果怎么樣，事實來證明。關(guān)于能力的衡量就先聊這么多，實際操作中要考察某個崗位的能力，要做大量的準(zhǔn)備工作?？疾斓姆椒?，考察的題目設(shè)計，考察人培訓(xùn)，考察的具體組織，考核結(jié)果的校準(zhǔn)和等級評定。二、評價業(yè)績：你發(fā)揮了多少能力？業(yè)績也叫績效，這樣說更人力資源一些。有能力不代表有業(yè)績，這是一個輸出的問題。有能力的人可能做的是阻礙公司發(fā)展的事情，這樣不光沒有業(yè)績，反而是越有能力破壞力越大。有能力的人可能只是發(fā)揮了九牛一毛，業(yè)績甚至不如一個很努力的上路新手。有能力的人可能只是做了本職工作，業(yè)績平平。有能力的人的理想業(yè)績是常常有自我突破，產(chǎn)出非常的業(yè)績。所以，很多企業(yè)管理者在這個問題上忽視能力的因素也是有現(xiàn)實原因的。業(yè)績，在能力既定的基礎(chǔ)上，發(fā)揮是關(guān)鍵。業(yè)績的評價比能力的評價更容易，通過績效考核來實現(xiàn)。針對不同的崗位，采用適合的考核方法，衡量業(yè)績結(jié)果?？己朔椒ǖ倪x擇有一個原則，考出個人的真實績效。因為是要做人才評價，就需要有比對，將組織內(nèi)所有人員放在一個平臺上比對，所以每個人的考核結(jié)果要量化和具有可比性。生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、市場崗位、管理崗位，考核方法可以不同，有的適合用KPI，有的適合用PBC，有的適合用計劃任務(wù)考核法，不一而論。三、評價品德和潛力：做事的高度和成長的空間。作為另一個關(guān)鍵維度，品德和潛力，事考察人才的內(nèi)在素質(zhì)。品德在工作中的轉(zhuǎn)化是做事的高度；潛力在職場則是預(yù)測了成長的空間。這兩項素質(zhì)考察起來都不是那么容易。古人用“八觀六驗”來洞察一個人，用“不知其君，視其左右；不知其人視其友”等方法來揣摩一個人的品行?，F(xiàn)在拿過來看看，這些方法仍不算陳舊。再回顧文章開頭，通用公司用長時間來培養(yǎng)人，通過面對面交流來了解接班人的素質(zhì)。聽起來似乎都過于主觀和模糊。但對于內(nèi)在素質(zhì)，要考察透，時間的付出是少不了的，“路遙知馬力日久見人心”。作為現(xiàn)代企業(yè)管理，在時間和成本上進行權(quán)衡，評價品德和潛力應(yīng)該記錄代表性的關(guān)鍵事件，同時多角度（360度）去收集評價意見。同時，對品德的潛力的評價，建議層級不要設(shè)置過多，二元法（好或不好，有或沒有）或者三層級（普通、良好、優(yōu)秀）足以。說了這么多，簡單總結(jié)一下。人才評價應(yīng)用很廣，最實用的是用于企業(yè)內(nèi)部人才盤點，全員評價，對人才梯隊進行梳理和建設(shè)及維護，找出關(guān)鍵核心人才，打造層次分明，后備充足，健康有序的人才隊伍。評價的維度主要包括三個方面：能力是基礎(chǔ)、業(yè)績是實力、品德和潛力是內(nèi)在要求。