用人部門的晉升提議不合理怎么辦？

　　HR部門做的種種常常會被用人部門解讀為你阻止他晉升誰，作為懷揣成為戰(zhàn)略伙伴偉大夢想而兢兢業(yè)業(yè)的HR，這鍋我們不背！和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。那么，當我們按照之前分享的做法去做之后，發(fā)現(xiàn)用人部門的晉升提議不合理怎么辦？（“坑”不合理或“蘿卜”不勝任）在回答具體怎么辦之前，我們不妨先思考另一個問題：當用人部門提出要晉升A蘿卜時，你覺得對提議人來說，這是一個目的，還是一個方法？沒錯，它是一個方法（至少絕大多數(shù)情況下是，如果晉升某個人成了提議人的目的，那動機就值得懷疑了），它是一個達到什么目的的方法呢？這就是我們需要與用人部門溝通探討的最重要的問題。當我們了解了提議人的目的，這個溝通就成功了一半，當我們能夠就這個目的給提議人提供好幾個解決方案，這個溝通幾乎就成功了90%，更重要的是，這還是一個一本萬利的溝通，當用人部門下次有類似的問題時，他已經(jīng)知道他手里有好幾張牌可以打，而不是只有晉升這一條路可選。用人部門提議晉升一個人，背后最常見的訴求主要有三種：一是A蘿卜之前一個時期內(nèi)的績效很亮眼，我想獎勵他；二是A蘿卜很有潛力，我想給他一個更有挑戰(zhàn)的位置來鍛煉、培養(yǎng)他；三是某項業(yè)務迫切需要有人做起來，雖然我也知道A蘿卜也不是很合心意，但相對來說是比較好的了，我還是想要讓他試試。也有很多情況下是這幾種訴求的綜合。當用人部門提議人的目的是獎勵之前一段時期的業(yè)績時，我們可以繼續(xù)跟他探討：這是一個短期的、階段性的貢獻呢還是一個會持續(xù)的、長期性的貢獻？如果是前者，從當期績效、獎金中來體現(xiàn)這種獎勵才是首選，如果是會持續(xù)的、長期性的貢獻，晉升才是一個好的選擇。當用人部門提議人的理由是A蘿卜很有潛力，想給他一個更有挑戰(zhàn)的位置來鍛煉、培養(yǎng)他，沒有問題啊，自己部門內(nèi)部開始培養(yǎng)一個儲備干部，腹黑地說：就是用低一層級的待遇雇用一個高一層級的人干活，進可激勵他努力干活早日扶正，退可免去萬一不勝任左右為難的麻煩，這么機智的辦法你不考慮考慮？還有一個需要確認的是：A蘿卜的潛力更多是表現(xiàn)在專業(yè)能力上，還是表現(xiàn)在作為一名管理人員應該具備的溝通、組織協(xié)調(diào)等能力上？如果是以專業(yè)能力見長，是否走專業(yè)晉升路線更好？最棘手的一種就是用人部門也明明知道A蘿卜并沒有那么合適，但需要團隊盡快運作起來，還是要執(zhí)意晉升。通常這種情況下，如果A蘿卜相對于用人部門目前所有其他人選來說更合適這個位置，建議就把說服的時間用來討論如何更快地讓A蘿卜成長起來吧！畢竟新業(yè)務的快速開展、內(nèi)部晉升給其他人帶來的希望相較于A蘿卜沒那么適合這個崗位，好處和收益是更大的。這時候HR關注的重點應該轉移到如何幫助他在新崗位上更好地成長。退一萬步講，如果依舊不行，那時候都不需要HR親自出面說服，提議人自己也會處理了?？偨Y以上的做法，有一個感悟更加深刻：雖然對于快速發(fā)展中的企業(yè)來說，建立一套完善的體系（比如職級體系、比如干部管理體系）不太現(xiàn)實，但這完全不影響我們在處理實際問題時，借用相應體系里的方法和工具。而事實上，也不存在一個在現(xiàn)實中可以暢行無阻去運行的所謂完美體系，在適當?shù)臅r機和情境中，選出相對最適合的方法并將其落實，這就是高手與眾人的區(qū)別吧！共勉！