員工能力模型與任職資格評價，孰高孰低？

　　人才對于企業(yè)的重要度不言而喻，找對人，企業(yè)和人才皆大歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業(yè)可以確保戰(zhàn)略實施。找錯了，不但事倍功半，甚至可以將企業(yè)帶入殖致命的深淵。蘋果剛開始幾經破折，喬幫主的回歸才使蘋果重占巔峰。業(yè)績顯赫巴林銀行，卻毀于一個年輕總裁的隨意從事交易，最終百年老店被以一英鎊的價格被收購。這樣的例子太多，那么怎樣選對人？企業(yè)都知道能力模型，但真的能用好嗎？和邯鄲英才網小編一起了解。能力模型不等于任職資格評價 企業(yè)在選拔人才時，常常會用到任職資格體系和能力模型（Competency Model）也就是大家熟知的勝任力模型。但對他們的差別確不清楚，但正是這些差別才體現了能力模型的價值。任職資格評定更關注的是員工的知識和技能。也就是從事該工作所需的學歷、專業(yè)知識、工作經驗、工作技能、能力等來表達，主要由KSAO四個部分構成。但能力模型更關注的是素質也就是核心員工能力，知識和技能是可以通過后天學習和經驗積累獲得，但有些素質卻先天具有，往往這些素質決定企業(yè)選人時的成敗。按照冰山理論，任職資格評價更關注露出水面的部分，而能力模型更關注隱藏在水面之下的關鍵素質。企業(yè)在運用這兩樣工具時，一定要注意各自的側重點，任職資格評定更多可以確定所需人才是否能夠完成工作，但其實能力模型才是確定人才能否按著公司戰(zhàn)略去施展他的能力的關鍵。 能力模型的應用一般可以分為三種模型：核心員工能力模型、專業(yè)能力模型和領導力模型。但后兩者與任職資格評定有更多的交際，所以下面主要從核心員工能力模型的構建方法介紹能力模型，同時該方法也可用在后兩種模型的建立過程中。多方參與、構建模型 很多企業(yè)會把構建模型的任務下放到HR團隊進行，但沒有高層的參與其實這些模型的執(zhí)行度和準確度可能大大折扣，所以高層的參與是必需的。但往往高層沒有足夠的專業(yè)知識，所以加入外部咨詢的團隊的主持也是另外一個必要條件。下面介紹的方法的實施前提就是在多方的參與中實施展開的。 首先，外部咨詢團隊和內部HR協(xié)同對于公司突出人才進行行為事件面談（BEI），通過此步旨在找出一些有具體例子的符合公司的發(fā)展的行為和能力。外部咨詢團隊根據結果進行整理和提煉，編輯成公司能力字典，同時該能力字典可以根據所需制定多個清晰的維度，幫助大家全面和清晰的思考所需的能力。在確定了能力字典后，又外部咨詢團隊支持研討會，高層參與，根據企業(yè)中長期的發(fā)展所需，提煉出幾條關鍵能力，并且要將各項能力變?yōu)榭捎^察和衡量的指標，在此關鍵能力的提煉中，要和高層深度討論關于員工勝任素質所需的各項能力，更加關注非傳統(tǒng)意義上的能力。研討會后，外部咨詢團隊再針對不同層級進行焦點小組面談，明確各項能力和行為指標，使其可被觀察和識別，對于一些不能有效表達和識別的能力，可以通過正面和負面的行為例子來識別。最后，就是實施這一模型。與戰(zhàn)略配套、指標可觀察 能力模型的建立和實施，不僅僅是遵循上述邏輯就可以成功，其中還有諸多需要主要的點。比如：能力模型不是一成不變的，它的構建必須與戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內外部環(huán)境相匹配，所以能力模型也需要跟隨戰(zhàn)略的調整而調整。同時在構建模型時，不能提煉出一些無所識別、觀察和衡量的指標，需要借助多種方法對所需能力進行明確，以便于在招聘和培養(yǎng)中的應用。