字節(jié)跳動(dòng)、華為都在用的OKR，到底牛在哪里？

　　OKR，近年來(lái)成為了組織管理領(lǐng)域很火的詞。從國(guó)外的英特爾(Intel)、谷歌(Google)，到國(guó)內(nèi)的百度、字節(jié)跳動(dòng)、三一集團(tuán)、旭輝地產(chǎn)等，越來(lái)越多企業(yè)和組織開始推行這一“年輕”的管理方法。這幾天，聽說(shuō)浙江安吉的警察蜀黍也開始學(xué)習(xí)和使用OKR工作法了，還為此召開動(dòng)員大會(huì)，組織研討會(huì);OKR專家也來(lái)到民警當(dāng)中，講解飛書OKR使用方法，引來(lái)不少網(wǎng)友為這一舉動(dòng)點(diǎn)贊。據(jù)說(shuō)，"開展OKR的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有一個(gè)愿意退回傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法。"今天我們就來(lái)一起來(lái)研究下，OKR究竟有何魅力，它如何幫助管理者掌控這個(gè)“偉大時(shí)代”?早在新世紀(jì)初，著名的未來(lái)學(xué)家凱文.凱利就創(chuàng)造了一個(gè)“社會(huì)生物學(xué)”概念。他將技術(shù)看作一種新“生命體”，與動(dòng)物、植物、真菌等并列的生命形態(tài)——技術(shù)如同生命體一樣，不斷觸碰、結(jié)網(wǎng)、溝通、進(jìn)化。在我們的時(shí)代，技術(shù)演化帶來(lái)的信息流動(dòng)越來(lái)越透明，信息結(jié)網(wǎng)發(fā)酵所帶來(lái)的沖擊難以預(yù)測(cè)。價(jià)值1.8億的一首歌《美聯(lián)航弄壞吉他》，是音樂(lè)家Dave Carroll在自己名貴的吉他被美聯(lián)航的行李運(yùn)輸工摔壞后，歷經(jīng)九個(gè)月索賠未果，于是制作并上傳到Y(jié)outube上的音樂(lè)視頻，短短3天內(nèi)就獲得了近50萬(wàn)人次的點(diǎn)擊量;美聯(lián)航因此股價(jià)重挫10%。領(lǐng)先業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)空間也變得越來(lái)越小。以前我們會(huì)認(rèn)為創(chuàng)意和技術(shù)是企業(yè)兩大壁壘，但在智能時(shí)代基本已經(jīng)瓦解，甚至獲得不了超過(guò)6個(gè)月的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，更不可能有守成的富余——身邊的產(chǎn)品仿佛都在發(fā)起軍備競(jìng)賽：5年間智能手機(jī)攝像頭由一個(gè)變成五個(gè)，像素由1000萬(wàn)變成1億。世界發(fā)展變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，強(qiáng)人CEO做啥都行的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。面對(duì)模糊的世界，工業(yè)時(shí)代熟悉的業(yè)績(jī)抓手不再有效，CEO們的感覺(jué)似乎越來(lái)越不舒適。每個(gè)人骨子里都希望對(duì)未來(lái)?yè)碛懈啻_定性和掌控力，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者們也不例外——在一個(gè)摩爾定律還適用的時(shí)代，增長(zhǎng)的杠桿是指標(biāo)改進(jìn);在企業(yè)渴求建立全新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，搜尋第二曲線的時(shí)代，增長(zhǎng)的杠桿是什么?CEO如何才能回歸管理的舒適狀態(tài)?并不能期待低維度的思考力解決高緯度的麻煩，我們的視角需要徹底轉(zhuǎn)換。既然無(wú)法掌控，不如徹底躺平。原來(lái)靠杰出CEO們自己的經(jīng)驗(yàn)去判斷、去抓住機(jī)會(huì)、去防止漏球，不如嘗試重新打造組織，將其變身成一張巨大的“機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)”——組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，并有機(jī)嵌入更大的社會(huì)系統(tǒng)，內(nèi)部協(xié)作團(tuán)隊(duì)將演變成這張網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)個(gè)信息節(jié)點(diǎn)(結(jié)構(gòu)洞)。多元化信息源源不斷流經(jīng)這些節(jié)點(diǎn)，有價(jià)值的機(jī)會(huì)將被捕獲。鯊魚和巨鯨捕食策略不同，誰(shuí)能長(zhǎng)更大?為應(yīng)對(duì)這種不確定性，當(dāng)今CEO們最重要的事情，便是打造這個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)，?企業(yè)營(yíng)收不過(guò)是這個(gè)過(guò)程的副產(chǎn)品。組織架構(gòu)并不難調(diào)整，其背后是高管意志的表達(dá)、是行政手段的干預(yù)、是戰(zhàn)略意圖的標(biāo)準(zhǔn)化組織輸出;但德魯克曾說(shuō)過(guò)，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”。因此更為重要且挑戰(zhàn)的是組織內(nèi)部是否形成思想共識(shí)?以及受此共識(shí)潛在影響下的員工行為模式轉(zhuǎn)化。例如很多CEO試圖花大力氣組建企業(yè)創(chuàng)新部，或變革管理部來(lái)推進(jìn)組織創(chuàng)新項(xiàng)目。但一方面組織整體缺乏“創(chuàng)新容錯(cuò)”的機(jī)制和文化，另一方面創(chuàng)新或變革部門無(wú)法直接對(duì)業(yè)務(wù)和客戶負(fù)責(zé);因此最終進(jìn)入創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的往往是被其他部門邊緣化的“最不創(chuàng)新”的一批人。如何觸動(dòng)員工的思想，進(jìn)而帶動(dòng)行為轉(zhuǎn)變? 當(dāng)下很多領(lǐng)先公司正在使用的OKR(Objective & Key Results)就是一個(gè)很好的牽引工具，促成組織內(nèi)部達(dá)成以下“思想共識(shí)”。分布式CPU。在字節(jié)有一種“Context, Not Control”的理念。意思是給足人才上下文，相信他們就能做出明智的決策。不要試圖將所有決策權(quán)集中在高管手中，戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)路徑基于假設(shè)，而現(xiàn)實(shí)中的組織彈性附著在每天和客戶打交道，聆聽和處理每一個(gè)產(chǎn)品反饋的一線員工身上。OKR中的每一個(gè)Objective的設(shè)定，本質(zhì)上都是各層級(jí)員工在分布式做一次決策——決定在本業(yè)務(wù)周期自己在時(shí)間、思維、資源投入上應(yīng)該如何聚焦和分配。算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字節(jié)的“大力出奇跡”、華為的“在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上投入競(jìng)爭(zhēng)資源”，都需要組織上下達(dá)成高度共識(shí)。傳統(tǒng)KPI機(jī)制下的共識(shí)方式是“分解”，職能、甚至團(tuán)隊(duì)工作框架已定;而通過(guò)OKR取得共識(shí)方式是“360度對(duì)齊”——通過(guò)OKR系統(tǒng)自上而下形成指引，自下而上進(jìn)行聚合，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部研討校正，跨團(tuán)隊(duì)橫向共創(chuàng)支持。在反復(fù)對(duì)齊和相互印證的過(guò)程中，避免方向不一，組織空轉(zhuǎn)。網(wǎng)絡(luò)化I/O。傳統(tǒng)I/O是鏈?zhǔn)?，最多做到并行。而根?jù)OKR形成的I/O是網(wǎng)絡(luò)式。在制定目標(biāo)、路徑和里程碑時(shí)，使用KPI的組織，員工天然會(huì)思考如何盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以求做到向上負(fù)責(zé);使用OKR的組織，員工思考的是如何調(diào)動(dòng)、匯集可能的資源。如果你手邊正好有一張OKR對(duì)齊的視圖，你會(huì)驚訝于在每一個(gè)目標(biāo)(Objective)下，能夠匯聚如此多元視角的輸入。下面，給大家分享幾個(gè)將OKR價(jià)值挖掘得不錯(cuò)的企業(yè)實(shí)踐。字節(jié)跳動(dòng)的C端業(yè)務(wù)一直處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的信息流和短視頻市場(chǎng)。2016年開始，大約所有論調(diào)都是互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)完結(jié)、巨頭的夾縫中不可能再生長(zhǎng)出一家流量公司。而字節(jié)內(nèi)部是通過(guò)OKR體系密集編織的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)，幫助字節(jié)抓住了抖音這條“第二曲線”。創(chuàng)新業(yè)務(wù)最怕什么?不怕直面競(jìng)爭(zhēng)，最怕疏忽漏球。在字節(jié)通過(guò)OKR體系激活個(gè)體創(chuàng)新力，小團(tuán)隊(duì)敏捷協(xié)作，整個(gè)過(guò)程不分層級(jí)，有責(zé)無(wú)界;抖音的崛起絕不是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的結(jié)果，而有賴于網(wǎng)狀治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的共創(chuàng)機(jī)制，不依賴任何個(gè)體，屬于體制的勝利。這是不用OKR的組織內(nèi)難以復(fù)現(xiàn)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。理想汽車 - 有觀點(diǎn)認(rèn)為制造型企業(yè)沒(méi)法用OKR管理，理想汽車是一個(gè)特例。理想在逐步打磨OKR實(shí)踐，使其適應(yīng)組織發(fā)展的過(guò)程中，成功將其內(nèi)化為了組織文化精神。精神內(nèi)核一：“不關(guān)注對(duì)錯(cuò)，只關(guān)注成長(zhǎng)?！監(jiān)KR作為一種自我承諾、員工自驅(qū)力的生發(fā)手段，理應(yīng)與外部獎(jiǎng)懲完全脫鉤?！睅?lái)的收益是，當(dāng)任何一輛車出現(xiàn)問(wèn)題，理想的研發(fā)工程師、質(zhì)量工程師、售后工程師都會(huì)第一時(shí)間趕去現(xiàn)場(chǎng)，共同圍繞客戶解決問(wèn)題，反觀傳統(tǒng)車企先花幾周時(shí)間去想辦法免責(zé)。精神內(nèi)核二：OKR充分解放基層創(chuàng)新力。理想把營(yíng)銷方式的決策權(quán)充分下放給基層每一個(gè)門店，使得低端最差、人流最小的上海南豐薈店，長(zhǎng)出了自己的私域流量，長(zhǎng)成了全國(guó)銷售最好的店;使深圳的店長(zhǎng)出了多語(yǔ)言服務(wù)組(潮汕話組、粵語(yǔ)組、普通話組)?；跈?quán)力下放的自主決策機(jī)制使理想汽車的組織效率變得非常高。精神內(nèi)核三：不斷復(fù)盤OKR，不斷訓(xùn)練問(wèn)題拆解力。大部分企業(yè)OKR的迭代周期是月，而理想通過(guò)日?qǐng)?bào)來(lái)訓(xùn)練大家去撰寫OKR，去練習(xí)目標(biāo)聚焦。日日訓(xùn)，日日復(fù)盤，大家的投入度越來(lái)越高。按李想的原話“在2018年初的時(shí)候不僅是組織管理，還是OKR的使用都是一團(tuán)糟，通過(guò)不斷復(fù)盤迭代，28個(gè)月以后99%地完成、甚至超額完成目標(biāo)...如果沒(méi)有OKR，這個(gè)企業(yè)早就沒(méi)了?！盙7是物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域迅速崛起的新物種，2019年收入長(zhǎng)10倍，一年之內(nèi)幾乎遍歷所有可能的變現(xiàn)方法，最終從系統(tǒng)趟向陌生的保險(xiǎn)、裝備、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)服務(wù)——商業(yè)模式發(fā)生天翻地覆的變化，涉及到公司里面所有的部門和人。正如CEO老翟所說(shuō)“OKR能夠在非常短時(shí)間內(nèi)重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標(biāo)。如果沒(méi)有這個(gè)工具，純粹用傳統(tǒng)的KPI，年初把目標(biāo)、指標(biāo)放下去，年底看結(jié)果，那是絕對(duì)沒(méi)有可能的?！痹械纳虡I(yè)模式慣性隱藏在每一位客戶選擇、每一次交付形態(tài)、甚至每一個(gè)系統(tǒng)審批流中，而團(tuán)隊(duì)高頻而反復(fù)的目標(biāo)對(duì)齊，把這些細(xì)節(jié)充分暴露在OKR體系打造的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，供群體智慧做出研判——2020年G7研發(fā)團(tuán)隊(duì)把硬件的成本削減了40%。在過(guò)去，擁有技術(shù)情懷的研發(fā)同學(xué)視成本降低為極負(fù)面的事情，大家天然希望做出前沿的、標(biāo)桿的硬件產(chǎn)品。但在一起做OKR共創(chuàng)的時(shí)候，技術(shù)部門的同事意識(shí)到自己有更大更為榮耀的使命——讓廣大辛苦的司機(jī)們更低成本地用上好產(chǎn)品。OKR的管理效用非常明顯，之所以很多公司還未嘗試，往往是對(duì)其存有一些誤解。誤解一：OKR要求目標(biāo)量化，因此不過(guò)是KPI新瓶裝舊酒。實(shí)際上OKR是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具，而不是績(jī)效管理工具，其與KPI體系至少存在三處典型差異：KPI是組織目標(biāo)從上至下層層分解，而OKR是360度的承接和對(duì)齊——你的OKR完全可能來(lái)源于另一個(gè)部門的項(xiàng)目規(guī)劃，因?yàn)樵从诠餐目蛻艟劢鼓繕?biāo);KPI以及隱藏于其后的組織決策機(jī)制，往往是組織各層級(jí)反復(fù)博弈的結(jié)果，在很多公司似乎擁有一種不容篡改的政治意味;而OKR強(qiáng)調(diào)去組織架構(gòu)下的共創(chuàng)和聚合，同時(shí)隨市場(chǎng)反饋高頻調(diào)整;此外，KPI強(qiáng)調(diào)完成、達(dá)標(biāo)，OKR強(qiáng)調(diào)復(fù)盤、迭代、超越。誤解二：OKR無(wú)法與KPI共存。不少公司KPI體系運(yùn)轉(zhuǎn)多年，已經(jīng)深深嵌入了組織的分配機(jī)制中。實(shí)際上將OKR引入組織，并不意味著要取代KPI長(zhǎng)期以來(lái)扮演的胡蘿卜+大棒的塑型角色。在很多公司，不僅OKR和KPI可以在業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門分頭并行，甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)兩套系統(tǒng)，KPI做基線管理和兜底考核，OKR設(shè)定突破性里程碑。管理者大可將其視為一種慢性催化劑，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地去牽引員工對(duì)自身能力的構(gòu)想和期待。在飛書OKR的很多客戶公司，兩套系統(tǒng)結(jié)合良好，相互補(bǔ)位。誤解三：戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法向員工公開，或者組織文化不適用OKR。其實(shí)高層應(yīng)該關(guān)注的不是組織是否適合引入OKR，而是首先向自身尋求答案。首先是戰(zhàn)略目標(biāo)透明風(fēng)險(xiǎn)很高，還是根本源于高層本身的戰(zhàn)略不自信。戰(zhàn)略不是墻上的口號(hào)，而是針對(duì)組織自身審時(shí)度勢(shì)的精確考量。華為的戰(zhàn)略是做【信息管道】，小米的戰(zhàn)略是【生態(tài)鏈】，任何業(yè)務(wù)決策都是基于此戰(zhàn)略制定，不僅公司內(nèi)部人清楚，甚至外部也明明白白;如果害怕因?yàn)樾畔⑿孤秾?dǎo)致被其他公司復(fù)制，只能說(shuō)明戰(zhàn)略未經(jīng)深思熟慮。另一方面權(quán)衡利弊，戰(zhàn)略目標(biāo)就如同玄奘西行十萬(wàn)里，心里始終裝著的那爛陀寺;CEO圈近幾年特別流行走戈壁，應(yīng)該能夠感同身受——唯有清晰的、愿景式的目標(biāo)，才能喚起每個(gè)人心底的自驅(qū)力。至于文化適應(yīng)性，準(zhǔn)備不足的到底是基層還是高層?大多數(shù)情況下，其實(shí)是高層還沒(méi)準(zhǔn)備好從集權(quán)管控走向群策群力，似乎更沒(méi)準(zhǔn)備好從工業(yè)組織走向真正的智能組織。誤解四：傳統(tǒng)企業(yè)用不好OKR。在飛書OKR的客戶里，有不少地產(chǎn)公司、制造企業(yè)，包括三十多年歷史，業(yè)務(wù)鏈條極其復(fù)雜的華為也在使用OKR創(chuàng)新管理。在一家行業(yè)頭部地產(chǎn)客戶公司，員工時(shí)刻「關(guān)注」領(lǐng)導(dǎo)和同事的 OKR調(diào)整 ，用「對(duì)齊視圖」和協(xié)作者對(duì)齊目標(biāo);到了復(fù)雜的項(xiàng)目預(yù)算環(huán)節(jié)，分工安排到人，一個(gè)「@」實(shí)時(shí)通知到位，部門內(nèi)和跨部門都能夠共享上下文;每旬回顧開發(fā)進(jìn)展，直接在線上更新記錄進(jìn)度里程碑，確保每一件事形成閉環(huán);月度總結(jié)直接借助可視化數(shù)據(jù)看板，通過(guò)權(quán)重和打分?jǐn)?shù)據(jù)復(fù)盤全周期 OKR 執(zhí)行情況。組織的成功，往往在于先人一步對(duì)業(yè)務(wù)底層邏輯的洞察，但隨著業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，洞察力、決策力都不能集CEO一身，而是要通過(guò)工具引導(dǎo)思考，賦能人才，使洞察力和決策力在組織網(wǎng)絡(luò)中涌現(xiàn)?！狤ND—6月3日 晚8點(diǎn)直播《組織與經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理》關(guān)注、預(yù)約#視頻號(hào)：曉光說(shuō)人資，開播直接提示您贈(zèng)獨(dú)家課件，還有老師互動(dòng)答疑