HR該如何迎接“持續(xù)的績效管理時代”？

　　那么，作為HR，該從哪些方面著手，以迎接這個“持續(xù)的績效管理時代”呢？以下四個方面的建議供各位HR朋友參考,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 （1）積極建立戰(zhàn)略性人力資源思維 所謂戰(zhàn)略性人力資源思維，是指能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)經(jīng)營管理需要的角度看待人力資源管理，把人力資源管理和企業(yè)的日常經(jīng)營管理緊密結(jié)合起來。我對戰(zhàn)略人力資源的基本觀點是要關(guān)注六個重點。圖3 戰(zhàn)略人力資源管理133模型 第一，關(guān)注組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配度，從而推動企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善業(yè)務(wù)流程，提高結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的績效。 第二，關(guān)注人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略布局的匹配度，從而推動戰(zhàn)略性人才梯隊建設(shè)，建立合理的人才結(jié)構(gòu)、人才選拔和人才引進(jìn)機制。 第三，關(guān)注企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新，從而推動企業(yè)文化管理水平的提升，用文化引領(lǐng)企業(yè)的變革，增加員工的自豪感和幸福指數(shù)。 第四，關(guān)注基于戰(zhàn)略實施的績效管理變革，將績效管理作為一個持續(xù)的流程融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理中。 第五，關(guān)注基于工作價值認(rèn)同的薪酬變革，將薪酬激勵和員工的工作價值、績效表現(xiàn)以及企業(yè)經(jīng)營緊密關(guān)聯(lián)。 第六，關(guān)注基于問題導(dǎo)向的培訓(xùn)機制建設(shè)，提高員工培訓(xùn)的效果，將培訓(xùn)和經(jīng)營管理需要緊密結(jié)合。 （2）搞清楚績效管理是怎么一回事 所謂搞清楚績效管理是怎么一回事，是指深度理解績效管理發(fā)揮價值的原理，將績效管理放到企業(yè)經(jīng)營管理的全盤進(jìn)行考慮，建立大績效觀，將績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、日常經(jīng)營、人才發(fā)展等很好地結(jié)合起來。 （3）用“專業(yè)主義”和“二楞精神”推動績效變革 所謂“專業(yè)主義”是HR要懂企業(yè)經(jīng)營管理的基本原理，懂績效管理的工具、方法，懂分析問題、解決問題的方法；所謂“二楞精神”，是指HR要能站在推動企業(yè)變革的角度，敢于破局，敢于挑戰(zhàn)企業(yè)的現(xiàn)狀，通過“發(fā)起管理話題”討論的方式推動企業(yè)中高層管理者參與到績效管理的變革中來，最終推動企業(yè)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。 （4）擁抱變化，敢于創(chuàng)新，推動持續(xù)的績效管理深入實施 對于目前熱門的“OKR”、“阿米巴”、“人單合一”、“小組制”等新的績效模式進(jìn)行廣泛學(xué)習(xí)吸收，積極擁抱變化，通過學(xué)習(xí)不斷進(jìn)行自我轉(zhuǎn)化，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營管理需要，適時地加以引進(jìn)和創(chuàng)新，從而推動“持續(xù)的績效管理”在企業(yè)的實踐應(yīng)用。 5.采用教練式共同工作模式推動績效變革深入實施 在近年的管理咨詢實踐中，我和我的合作伙伴逐漸摸索出了一套成熟的推動變革的模式，我把它稱為“教練式共同工作模式”。這種模式不但適合咨詢顧問推動企業(yè)變革，對于企業(yè)內(nèi)部以項目制推動重大專案形成和執(zhí)行同樣具有可行性。在這里，我把它推薦給大家，希望可以幫助HR朋友們更好地推動企業(yè)績效變革。圖4 教練式共同工作模式 該模式包括兩大階段，六大環(huán)節(jié)。 所謂兩大階段，即專項方案的形成階段和實施推進(jìn)階段，我稱之為“共識報告形成階段”和“共識報告輔導(dǎo)實施階段”。 所謂六大環(huán)節(jié)，包括：（1）以終為始；（2）問題清單；（3）作業(yè)準(zhǔn)備；（4）專家會議；（5）共識報告；（6）行動轉(zhuǎn)化。 教練式共同工作模式解讀： （1）以終為始 所謂以終為始，即專案項目負(fù)責(zé)人（項目組）要提前思考該專案的整體框架結(jié)構(gòu)以及關(guān)節(jié)細(xì)節(jié)，作為項目推動人（項目組）的預(yù)案，以便在項目推進(jìn)時掌握主動，在關(guān)鍵時刻提醒大家正確的方向。 也就是說，在該專案開始制定之前，專案負(fù)責(zé)人（項目組）已經(jīng)對整個專案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做了充分思考，并掌握關(guān)鍵細(xì)節(jié)，但并不是拋給專案制定的參與者，而是作為制定下一環(huán)節(jié)（問題清單）方案的高質(zhì)量輸出。 （2）問題清單 當(dāng)專案負(fù)責(zé)人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設(shè)，就開始著手提問題了。 所謂問題清單，實際上就是專案負(fù)責(zé)人（項目組）為專案的參與者提供的思考方向，這時候考慮專案負(fù)責(zé)人（項目組）的是能否提出高質(zhì)量的問題。 問題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問題，問題的質(zhì)量是否高，取決于專案負(fù)責(zé)人（項目組）前期的準(zhǔn)備。 要想做好以教練式的方式推動大家參與進(jìn)來，并提供高質(zhì)量的觀點和方案，專案負(fù)責(zé)人（項目組）就要做大量的準(zhǔn)備，包括整體方案的提前預(yù)設(shè)，支持方案的資料研究，各參與者的可能的意見等等。 （3）作業(yè)準(zhǔn)備 當(dāng)專案負(fù)責(zé)人（項目組）提出問題清單，各參與者就要開始探索之路了，而初始的探索從回答問題清單開始。 為了保證后續(xù)的會議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結(jié)論以作業(yè)的形式正式提交。 這樣做的好處是能激發(fā)參與者的責(zé)任感，確保參與者認(rèn)真對待。同時也會給專案負(fù)責(zé)人（項目組）準(zhǔn)備會議議題提供高質(zhì)量的素材。準(zhǔn)備做充分了，會議的效果自然能得到保障。 （4）專家會議 專案負(fù)責(zé)人（項目組）作為會議主持人，各參與者作為參會人，雙方都做好了充分的準(zhǔn)備，就開始召開高效會議了。 這里，我把高效會議定義為專家會議。所謂專家會議，是指各參與者無論何種級別，無論代表何種部門，最終都要站在“企業(yè)法人”的立場，也就是說 大家放下身份、放下級別、放下成見，全部以“專家”相稱，目的是營造一種無等級的會議氛圍，讓大家開誠布公，暢所欲言，把自己的觀點表達(dá)透徹。 另外，由于各參與者都提前準(zhǔn)備了作業(yè)，對于會議議題都提前提供了觀點，因此，在專家會議上，可以通過“思維導(dǎo)圖”的形式進(jìn)行展示，把每個人的觀點原汁原味呈現(xiàn)給大家，這也進(jìn)一步營造了開放的問題，強化了大家的參與感。 會議要鼓勵大家進(jìn)行建設(shè)性的爭論，但凡有利于專案形成的觀點都值得提倡，最終大家發(fā)現(xiàn)共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得專案的細(xì)節(jié)得到充分的論證，最終把共識的內(nèi)容形成專案。 為保證會議效果，企業(yè)一把手在參會時可以提問題，但發(fā)表觀點。因此，一把手的身份是“觀察員”，只做觀察，不做點評，不發(fā)表觀點，可以提中立的問題，推動討論深入進(jìn)行。 （5）共識報告 在高效會議之后，專案負(fù)責(zé)人（項目組）將會上達(dá)成的共識整理成專案或制度，提交決策會議決策，進(jìn)入實施環(huán)節(jié)。 （6）行動轉(zhuǎn)化 任何一個專案都需要在行動中進(jìn)行檢驗和調(diào)整，以達(dá)到更合適的狀態(tài)。因此，在第二個階段，專案負(fù)責(zé)人（項目組）的工作重點就是對實施的過程進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助參與者進(jìn)行行動轉(zhuǎn)化。 結(jié)束語：在去產(chǎn)能、供給側(cè)改革、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，如何更好地提升短期盈利能力、打造長期核心競爭力是所有企業(yè)都要面對的管理課題。 因此，持續(xù)的績效管理將會成為企業(yè)推動變革的抓手，如何認(rèn)識持續(xù)的績效管理，如何將持續(xù)的績效管理理念植入管理者的投入，并形成系統(tǒng)化的方法論、步驟、方法，將是考驗HR變革推動力的重要指標(biāo)，也是HR自身提升的關(guān)鍵方向。