績(jī)效考核的六大原則是什么？

　　不少企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗，大部分原因是績(jī)效指標(biāo)選取不合理，績(jī)效考核的方向性錯(cuò)誤?？?jī)效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績(jī)效管理的效果，如果要使得績(jī)效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅(jiān)持六大原則：下面和邯鄲英才網(wǎng)小編來一起了解?？?jī)效考核的六大原則??第一原則??少而精原則??1)20/80原理。??2)什么都想考，最后什么都考不好。??KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。??第二原則??層層分解原則??1)從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。??2)從下至上：?jiǎn)T工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。??根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，搭建“公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)”三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，形成自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng);對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績(jī)效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。??第三原則??良好平衡原則??1)過程與結(jié)果相平衡(顧客滿意度與銷售額)。??2)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡(利潤(rùn)率與關(guān)鍵崗位人才流失率)。??3)短期與長(zhǎng)期平衡(凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率與人力資源)。??平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來當(dāng)期利潤(rùn)下滑，但是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。??第四原則??可控制原則??1)在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。??2)指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。??在績(jī)效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。如果職責(zé)不清晰是無法考核的，例如如果發(fā)放工資是人力資源部的職責(zé)，你考核財(cái)務(wù)部工資發(fā)放的準(zhǔn)確性，那么財(cái)務(wù)部無法接受的。各部門或崗位的職責(zé)是績(jī)效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒有意義的。??關(guān)于KPI目標(biāo)值設(shè)置，應(yīng)該遵循“猴子摘香蕉的原則”，也就是“跳一跳夠得著，不跳夠不著”。如果目標(biāo)值設(shè)置過高，對(duì)員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性;如果目標(biāo)值設(shè)置過低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。因此，目標(biāo)值不能設(shè)置過高或者過低。??第五原則??利益優(yōu)先原則??1)各方面的利益綜合考慮。??2)公司總體利益優(yōu)先考慮。??指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。我曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績(jī)效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問題爭(zhēng)執(zhí)很久，原因就是各個(gè)部門之間利益如何分配。內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問題?？?jī)效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門或群體抵觸績(jī)效考核，導(dǎo)致考核難以推行。??在績(jī)效考核過程中，強(qiáng)調(diào)公司利益大于部門利益，部門利益大于個(gè)人利益。而不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。因此，從績(jī)效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián);部門利益與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)。??第六原則??崗位區(qū)分原則??根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對(duì)崗位、不對(duì)人。??如果保證績(jī)效考核的有效性，那么必須保證績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性。在2014年，我給福建一家企業(yè)做績(jī)效管理，他們用同一份績(jī)效表考遍全公司的員工，最后我問他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨(dú)特性?這種做法通常都是流于形式。??績(jī)效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說明書或崗位職責(zé)說明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對(duì)性的定制化設(shè)計(jì)。例如營銷人員更多側(cè)重收入、利潤(rùn)等結(jié)果性指標(biāo)，技術(shù)研發(fā)人員更多側(cè)重能力、項(xiàng)目實(shí)施等過程性指標(biāo)。只有指標(biāo)具有針對(duì)性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。??綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績(jī)效考核方法正確，取得績(jī)效管理成功并不難。