如何構(gòu)建科學(xué)薪酬體系？薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)該如何做？

　　在很多人眼里，薪酬體系設(shè)計(jì)是件很難的事。其實(shí)， HR只要把握薪酬體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化的“天龍八步”，就等于掌握了薪酬體系設(shè)計(jì)的法寶，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系也就并非難事了,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。第一步：職位體系梳理職位體系梳理是薪酬體系設(shè)計(jì)的首要環(huán)節(jié)，在企業(yè)的實(shí)際管理過程中不僅存在職位命名不規(guī)范，職位職責(zé)、權(quán)限不清，任職資格模糊，導(dǎo)致各崗位對(duì)企業(yè)的結(jié)果產(chǎn)生無法進(jìn)行相對(duì)的量化評(píng)估，員工對(duì)薪酬感覺不公平大都是由這個(gè)問題導(dǎo)致的。職位體系梳理也就是我們傳統(tǒng)意義上說的崗位分析，通過崗位分析明確崗位的基礎(chǔ)信息，崗位在組織中的層級(jí)關(guān)系，崗位的關(guān)鍵職責(zé)及任職條件，當(dāng)然崗位分析更重要意義在于分析了解職責(zé)交叉問題，職責(zé)缺失問題，畢竟管理最終都為了出效益，一切不以出效益為目的的管理都沒有意義。通過職位體系梳理最終形成的具有管理價(jià)值的《職位說明書》，不僅是工作的指引性文件，還是我們進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)性文件。職位體系梳理也是為職位分類分級(jí)做準(zhǔn)備。在企業(yè)里的，有不同類別的職位，由于職位的性質(zhì)不同，我們可以橫向分成幾個(gè)大類，如果企業(yè)的規(guī)模足夠大我們還需要再次細(xì)化分解，形成大類中的小類，分類的目的是為后續(xù)建立針對(duì)不同類別職位的薪酬策略做準(zhǔn)備的，舉個(gè)簡單例子，營銷類的職位和行政類的職位，支付薪酬策略是不同的，我們應(yīng)該需要采用不同的策略來激勵(lì)不同職位類別的員工，這樣才有利于建立企業(yè)內(nèi)部差異化的激勵(lì)方案。第二步：崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià) ,以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。崗位價(jià)值評(píng)估主要是為了評(píng)出不同崗位在企業(yè)里的相對(duì)價(jià)值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價(jià)值。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值也會(huì)不同。比如：以研發(fā)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，二者的技術(shù)崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值就不同?？梢姡瑣徫粌r(jià)值評(píng)估是建立在企業(yè)價(jià)值鏈及崗位工作分析基礎(chǔ)之上的。我們常用的采用計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，計(jì)點(diǎn)法主要有海氏評(píng)價(jià)法、美世評(píng)價(jià)法、翰威特評(píng)價(jià)法等等，其評(píng)價(jià)原理都基本相似，大致從三個(gè)方向來提煉評(píng)價(jià)指標(biāo)（投入、過程、產(chǎn)出），每個(gè)指標(biāo)再進(jìn)行量化分級(jí)，根據(jù)各崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職條件等因素由企業(yè)內(nèi)部組織的崗位價(jià)值評(píng)估小組對(duì)企業(yè)各崗位進(jìn)行相對(duì)價(jià)值評(píng)估。這里需要重點(diǎn)說明的是“相對(duì)價(jià)值”，所以，我們?cè)诰唧w的評(píng)估時(shí)還需要利用一些定性的方法，比如兩兩比較法，當(dāng)然企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估最好先通過專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)再進(jìn)行評(píng)估，信度和效度會(huì)高很多第三步：薪酬水平核定對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場(chǎng)價(jià)格，才能始終保持競(jìng)爭(zhēng)力。所以，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查還是很有必要的。筆者認(rèn)為通過第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。在實(shí)踐中，很多企業(yè)出于成本的考慮，不愿意花錢購買薪酬報(bào)告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應(yīng)聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因?yàn)槿鄙傩匠杲Y(jié)構(gòu)信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實(shí)際應(yīng)用中，外部薪酬是企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的重要參考對(duì)象，但考慮到外部薪酬報(bào)告的準(zhǔn)確性，即使是完全跟隨外部市場(chǎng)的企業(yè)，也不應(yīng)該完全依賴外部薪酬報(bào)告。大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)將內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估和外部薪酬調(diào)查結(jié)合起來，既保證薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力，又考慮到企業(yè)內(nèi)部的公平性。在分析企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，我們就會(huì)用到曾經(jīng)大學(xué)里學(xué)到的回歸分析法，當(dāng)然，也別把這個(gè)部分看得太難了，在專業(yè)薪酬設(shè)計(jì)里，我們是通過回歸分析了解企業(yè)內(nèi)部的薪酬現(xiàn)狀，看看公平度如何，專業(yè)術(shù)語叫離散度分析，就是通過回歸分析得出回歸指數(shù)線，了解目前員工實(shí)際薪酬與回歸指數(shù)線的偏離程度，如果偏離度越大，說明這家企業(yè)的內(nèi)部不公平現(xiàn)象更嚴(yán)重。在選擇具體的薪酬水平策略時(shí)，我們需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略布局，同時(shí)還要結(jié)合前邊職位梳理階段的職位分類綜合考慮，比如，比較難招聘的職位，確定薪酬水平時(shí)可以略高一些，采用市場(chǎng)50分位或以上的水平，比較容易招聘的職位，可以采用略低一些的市場(chǎng)分位值，這里沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，要看企業(yè)的實(shí)際情況，通過多數(shù)據(jù)測(cè)算分析再來確定。忘了說一下，在薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，有大量的數(shù)據(jù)需要處理，需要設(shè)計(jì)多種方案進(jìn)行多維度分析，所以，如果您在數(shù)據(jù)分析和處理上占有優(yōu)勢(shì)，就可以節(jié)省更多的時(shí)間。完成這一步，我們的最終產(chǎn)出就是一個(gè)相對(duì)科學(xué)的薪酬等級(jí)矩陣，所謂的矩庫就是由行和列組成的一串串薪酬水平數(shù)據(jù)，其中的數(shù)據(jù)可以是以年度總額要設(shè)計(jì)，也可以以月度收入來設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)的行我們稱之謂“薪等”，列稱之謂“薪級(jí)”，有些咨詢公司把“薪級(jí)”也稱為“薪檔”，不管是“薪級(jí)”還是“薪檔”這里只是稱謂不同，我們只要正確區(qū)分即可。第四步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結(jié)構(gòu)，比如是采用高彈性的薪酬模式（低底薪高提成），還是采用高穩(wěn)定性（高底薪低提成）的薪酬模式。在考慮薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要厘清兩個(gè)主要問題： 一是薪酬由哪些部分構(gòu)成，二是各部分占比多少。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質(zhì)不同，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。常見的崗位劃分及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動(dòng)（激勵(lì)）部分占比高 ；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術(shù)序列，除基本薪資外，常設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金、技術(shù)津貼；職能序列，基本薪資占比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計(jì)件形式表示。第五步：套檔模型設(shè)計(jì)運(yùn)用了前四大法寶，可以說已經(jīng)完成了整個(gè)薪酬體系總體框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，在這里我們稱之謂“套檔”。套檔有簡單的操作方法與有科學(xué)的操作方法，簡單的操作方法就是將員工現(xiàn)有的工資總額導(dǎo)入我們剛剛設(shè)計(jì)的薪酬矩陣之中，有兩種思路完成，一種是就高取等就低取級(jí)，另一種就是就低取等就高取級(jí)，這樣套檔雖然簡單，但存在一定的局限性，跟我們崗位價(jià)值評(píng)估后形成的職位矩陣不對(duì)應(yīng)，可能存在某些職位高于評(píng)估矩陣中對(duì)應(yīng)的等，也可能低于評(píng)估矩陣中對(duì)應(yīng)的等。在具體的薪酬體系建設(shè)咨詢案中，一般采用較為科學(xué)的套檔設(shè)計(jì)，通過幾個(gè)維度評(píng)估員工的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)評(píng)估得分劃分幾個(gè)段，每一個(gè)分值區(qū)間對(duì)應(yīng)一個(gè)相對(duì)檔位，具體崗位的等跟崗位價(jià)值評(píng)估后形成的職位矩陣一一對(duì)應(yīng)，以此形成的現(xiàn)有員工本應(yīng)享受的檔位區(qū)間對(duì)應(yīng)的薪酬總額就是員工應(yīng)該享有的收入。當(dāng)然，這樣套檔就可能存在員工現(xiàn)有工資高于套檔工資或低于套檔工資，此時(shí)就需要我們進(jìn)行相應(yīng)微調(diào)，部分員工現(xiàn)有工資高于該職位對(duì)應(yīng)職等的上限時(shí)，我們稱之謂“紅點(diǎn)”，部分員工現(xiàn)有工資低于該職位對(duì)應(yīng)職等的下限時(shí)，我們稱之謂“綠點(diǎn)”，當(dāng)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，就需要我們制訂相應(yīng)的調(diào)整措施或策略。舉例來說，根據(jù)以上的薪等薪檔表，假設(shè)某員工的崗位在新體系下定為7等，目前薪資為6500元，根據(jù)上述套檔規(guī)則，則新體系下執(zhí)行7等3檔，月薪為6700元。在實(shí)際操作中，企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際情況去確定薪酬套檔原則。第六步：績效薪酬設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)我們?cè)谘a(bǔ)充薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，績效薪酬一般我們稱之為“浮動(dòng)工資”或“效益工資”，是按員工的實(shí)際工資業(yè)績來支付的工資，這是薪酬激勵(lì)功能的主要體現(xiàn)，我們需要針對(duì)不同的職位序列來設(shè)計(jì)績效薪酬的比例及支付方法，當(dāng)然，這個(gè)部分也需要跟企業(yè)的績效管理進(jìn)行有效的對(duì)接，我們常常在做咨詢的過程中，總是薪酬績效不分家的，單純?cè)O(shè)計(jì)薪酬不考慮績效，薪酬體系將缺少激勵(lì)功能，單純?cè)O(shè)計(jì)績效不考慮薪酬，績效考核也失去了應(yīng)有的激勵(lì)功能，在這個(gè)階段，有設(shè)計(jì)技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，要充分考慮到員工的心里感受，從人生的角度出發(fā)來設(shè)計(jì)。比如：營銷人員的績效工資最好是每天都可以算出來，讓他們知道可以拿到多少績效工資，如果能將發(fā)放的時(shí)間縮短到以周為發(fā)放單位更好，讓他們及時(shí)得到回報(bào)，營銷人員天天在外跑，有的是時(shí)候花費(fèi)，讓他們盡快花費(fèi)掉好再次投入工作，對(duì)研發(fā)類型的員工，績效工資最好發(fā)放時(shí)間拉長一些，半年或一年發(fā)一次，反正他們天天坐在辦公室做研發(fā)，也沒有時(shí)間出去消費(fèi)，如果他們拿錢天天出去消費(fèi)反倒影響到工作。第七步：能力薪酬設(shè)計(jì)能力薪酬設(shè)計(jì)與是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的補(bǔ)充，我們需要考慮能力薪酬支付的條件、所占的比例等因素設(shè)計(jì)能力薪酬。第八步：總額預(yù)測(cè)算將全體員工按照新體系進(jìn)行薪酬套檔后，就需要進(jìn)行薪酬測(cè)算了。薪酬測(cè)算也是非常重要的步驟，因?yàn)楣芾韺有枰鶕?jù)套改測(cè)算結(jié)果來對(duì)薪酬方案進(jìn)行評(píng)估。作為管理者，要同時(shí)考慮企業(yè)承受能力和員工接受能力。而HR就需要根據(jù)管理層的意見對(duì)薪酬方案、套改規(guī)則做出相應(yīng)調(diào)整。實(shí)際上，這種評(píng)估和調(diào)整常要進(jìn)行多次，才能形成最終方案。如何判斷薪酬測(cè)算的結(jié)果是否準(zhǔn)確？一般來說，要看員工的薪酬變動(dòng)情況，包括薪酬與市場(chǎng)分位線的偏離程度、薪資變化程度，尤其是關(guān)鍵核心崗位或重點(diǎn)關(guān)注的崗位序列；另外還要看薪酬總額變動(dòng)情況。一般來說，薪酬改革/優(yōu)化的時(shí)機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績上升期，而薪酬總額上升比例不高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，最高不超過15%。當(dāng)然，實(shí)際中也有可能企業(yè)的業(yè)績下滑甚至業(yè)務(wù)萎縮、虧損，遇到這種情況，HR就要根據(jù)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目的和策略來制定薪酬方案。另外，一個(gè)比較完善的薪酬體系的落地，還需要相關(guān)配套制度的支持。比如，當(dāng)薪酬中涉及績效、員工職業(yè)發(fā)展時(shí)，就需要制定相關(guān)的辦法。當(dāng)然，在薪酬方案落地時(shí)，考慮到改革壓力，為了讓方案最終能圓滿落地，常常采用分步走的方法來為薪酬改革獲取空間，所以一般我們會(huì)為落地設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)接方案。