員工的年終考核如何做，才能提升來年公司業(yè)績？

　　阿里巴巴集團CPO童文紅在內(nèi)部論壇宣布，將取消 “361” 強制分布的考核制度。不再強制實行“361”考核制度，新的考核標(biāo)準(zhǔn)還是按照“361”分級，但是取消給10%的員工3.25分評分的強制性。各大媒體、專家等紛紛就此事進行分析，并提出自己的觀點。有媒體甚至提出疑問，華為同樣將“強制分布”視為激活組織活力的基石，同時也身處錯綜復(fù)雜的局勢之中，會不會是下一個取消末位淘汰的企業(yè)?在此，我們也大膽的預(yù)測一下，華為不會取消?！澳┪惶蕴弊鳛槿A為考核的手段之一，最重要的作用就是識別兩端，區(qū)分可能會讓后10%人的離開，但不區(qū)分會讓前10%的優(yōu)秀員工離開。如果不做的話，落后不走，先進不來，就不能激發(fā)組織活力。眾所周知，華為有一套完善的考核評級體系，以此留住19萬人才，并實現(xiàn)財務(wù)和商業(yè)的雙成功。但現(xiàn)實中，很多企業(yè)的年終考核或流于形式，或考評機制不完善，導(dǎo)致考評不公平，很容易讓人才流失，讓庸才留下，造成企業(yè)巨大的人才損失，進而影響下一年企業(yè)戰(zhàn)略落實和業(yè)績的提升。這也是很多企業(yè)年終考核最為頭疼的問題。俗話說，他山之石，可以攻玉。我們不妨看看華為是如何做好年終考核，留住人才，激發(fā)組織活力，從而提升企業(yè)業(yè)績的?弄清年終考核的支撐，牽引員工先把蛋糕做大首先，我們要清楚年終考核的支撐，也即年終獎的來源，一般是企業(yè)的年終效益，即企業(yè)蛋糕的增量部分。從底層邏輯上看，有增量自有“年終獎”發(fā)放，無論它叫什么概念，怎么發(fā)放都名正言順，心安理得，歡天喜地;沒有增量，就比較難辦。因此，企業(yè)給員工發(fā)放年終獎的基礎(chǔ)，也必然是員工為公司帶來收益，產(chǎn)生價值。華為年終考核的支撐，也是建立在華為業(yè)績高速增長的基礎(chǔ)之上，以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，并建立了一套基于全價值鏈的績效管理體系。它分為三個部分，包括價值的創(chuàng)造、價值的評價、價值的分配。源頭首先是要解決價值創(chuàng)造的問題，然后基于價值創(chuàng)造去做價值評價，再基于價值評價去做價值分配。最終實現(xiàn)，全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值。因此，企業(yè)在設(shè)計績效方案的時候，應(yīng)該牽引員工去掙錢，而不是單純的分錢。通過創(chuàng)造價值，從增量業(yè)績中獲取獎金。簡言之，就是企業(yè)要先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。在價值創(chuàng)造方面，華為提出要全力創(chuàng)造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。華為把群體奮斗寫入了《華為基本法》，其中有句話非常精辟，“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值?！眲趧拥妮d體是體力勞動者，知識的載體是腦力勞動者，企業(yè)家包括了各級管理人員，體力勞動者、腦力勞動者和企業(yè)家都是勞動者，華為員工，是為華為創(chuàng)造價值的主體。而公司下一步發(fā)展離不開資金積累。企業(yè)只有把勞動、知識、企業(yè)家和資本這些價值創(chuàng)造的要素全部調(diào)動起來，企業(yè)的蛋糕才能越做越大。做好年終考核的評價，引導(dǎo)員工為客戶創(chuàng)造價值每一個企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)，都應(yīng)該是企業(yè)價值的增長，利潤的增長和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增長。企業(yè)所有活動的展開、進行和評價，也都是為了達到這個總目標(biāo)。而華為獲得增長的主要原因就是堅持以客戶為中心、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。任正非也曾公開表示，華為沒有哲學(xué)，我本人也不學(xué)哲學(xué)，我認為華為所有的哲學(xué)就是以客戶為中心，就是為客戶創(chuàng)造價值。因此，華為在價值評價方面，牢固確立了價值評價的導(dǎo)向，也即為客戶創(chuàng)造價值?？冃Ч芾硎侨A為價值評價的工具，華為的價值來源于為客戶創(chuàng)造價值。所以，在績效管理中，無論是績效計劃、績效輔導(dǎo)與實施、績效評估，還是反饋與結(jié)果應(yīng)用，最終導(dǎo)向也是引導(dǎo)員工為客戶創(chuàng)造價值。在績效計劃層面，每年的年初，華為公司向各事業(yè)部下達績效目標(biāo)，這些績效目標(biāo)主要來源于客戶的需求，最終目的也是通過為客戶服務(wù)，創(chuàng)造價值來提升公司業(yè)績。各事業(yè)部將下達的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室，在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個員工。在績效輔導(dǎo)與實施方面，華為很重視績效計劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達到績效目標(biāo)，從而為客戶創(chuàng)造價值服務(wù)。因此華為要求部門主管對下屬進行指導(dǎo)，每半年有三次以上的正式面談;面談時還需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執(zhí)行的部門要進行嚴(yán)格處罰;各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業(yè)發(fā)展意向，對績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。在績效評估方面，績效目標(biāo)的達成是華為考評的主要依據(jù)。華為的工作績效考評關(guān)注未來的工作改進，所以華為要求績效考核指標(biāo)盡量細化而且定量，盡量做到考核指標(biāo)容易衡量。在評估方式方面。華為對員工績效關(guān)注的同時，更關(guān)注對團隊的考評。華為規(guī)定，在年終評定中，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部，也不允許跨部門提拔。強調(diào)員工給結(jié)果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵)。而這些結(jié)果就是員工的工作成果，也即是為客戶帶來的價值。同時，華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。華為雖然開展嚴(yán)格的績效考評，但是對普通員工付出的勞動，還是強調(diào)要給付高于行業(yè)平均的報酬。而對中高層管理者或者公司干部，則提出全方位的要求，其中不僅僅包括業(yè)績、專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力、而且也包括員工的獻身精神。針對管理干部的考核中，華為強調(diào)KSF薪酬激勵，目的是要求管理干部能夠用業(yè)績說話，征服底層員工。在結(jié)果反饋與應(yīng)用方面，華為要求員工績效考評結(jié)果必須有優(yōu)良差的強制分布。華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個季度績效按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)(A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分)年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級部門根據(jù)獎金包的大小及各等級比例人數(shù)情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其 2—6 個月的工資?？冃У燃墳镈人員無年終獎。其實，從此也可以看出，華為是提倡差異化考核，并以此激發(fā)組織活力的。搞好年終考核的分配，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平談及年終考核的分配，從華為創(chuàng)立到現(xiàn)在，任正非一直被稱為“最會分錢的老板”。任正非也曾說過，企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。在任正非看來，企業(yè)核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。而在分配中如何堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，一直是企業(yè)較為頭疼的問題。那么，華為年終考核的分配是如何做到的?華為的做法是把錢分給奮斗者，讓創(chuàng)造價值的人分享價值，并制定科學(xué)的分配制度。華為的薪酬主要分為四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。在工資方面，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。華為把員工級別分為13-22級，23級及以上為高級別boss，華為內(nèi)網(wǎng)并不顯示他們的級別。華為是按級別來算薪酬，從13級到22級，每一級又分ABC三個小等級，正常是每一年升一小級，表現(xiàn)好的一年可以升兩小級，業(yè)績特別突出的，比如項目重大突破，或者日本地震支援，一年可以升一大級甚至兩三大級，破格提拔，不過很少。18級以下占比最多，18級是個坎，往上升需要重新考評，答辯。技術(shù)崗一般到19級就難再升。19級以上屬于領(lǐng)導(dǎo)崗和專家崗，公司內(nèi)網(wǎng)可查到員工22級以內(nèi)，23級以上的則屬于非常高級別的boss。華為每年按考評(分A\B+\B\C)計算年終獎，每個人的年終獎也會因考評不同而有差別。一般，15級以上的華為員工年終獎是6-12個月工資。年度獎金計算也更簡單化：A即4個月工資，B+ 即3個月工資，B即2個月工資，但得C的很可能被淘汰。這也正體現(xiàn)了華為堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的理念。華為提倡“讓火車頭加滿油”，拉大分配差距。所以，可能會把百分之五六十的獎金給組織中績效最好的10%到15%的人，公司就算盈利再多，也一定堅持把5%的人末位淘汰，不給任何獎金。如果不這樣做，整個組織的活力就激發(fā)不出來。在獎金方面，從2000年開始，華為的獎金包機制設(shè)計大致經(jīng)歷了4個階段。第一個階段叫兼顧短期與長遠，將外部市場壓力無依賴的傳遞到每位員工，所采取的方法叫做虛擬利潤法。虛擬利潤=實發(fā)工獎總額+增支的投資性費用×(1-所得稅率)+經(jīng)濟增加值(EVA)在虛擬利潤確定的基礎(chǔ)上，進一步計算工獎總包：本年度應(yīng)發(fā)工獎總包=虛擬利潤×N%(其中，N是一個公司內(nèi)部的統(tǒng)計經(jīng)驗值)華為虛擬利潤法的核心思想之一就是，在虛擬利潤基礎(chǔ)上可以建立勞動與資本之間合理分配的長期契約。保證雙方的利益，充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益對等原則，實現(xiàn)激勵作用的最大化。通過虛擬利潤，構(gòu)建公司與員工之間的“利益共同體”。第二個階段叫市場體系，這一階段的導(dǎo)向非常明確，就是要實現(xiàn)快速的規(guī)模增長，覆蓋市場，打破市場格局。這一時期，華為逐漸進入海外市場，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，因此為了實現(xiàn)規(guī)模的快速增長，華為的獎金機制也發(fā)生了相應(yīng)改變。2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻產(chǎn)出決定每個崗位的薪酬級別，員工的薪酬與崗位和貢獻掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過此次薪酬變革鼓勵員工在未來的國際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，另一方面也調(diào)整那些工作懈怠、不思進取的老員工崗位。第三個階段是從規(guī)模增長向有效增長進行轉(zhuǎn)變，做了一個有效的、高績效導(dǎo)向的牽引。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為把獎金機制的構(gòu)成分成幾個部分，并且將各個部分與對應(yīng)的考核指標(biāo)進行掛鉤，也就是說這些對應(yīng)的指標(biāo)是直接參與價值分配的，員工所分配的價值取決于他的指標(biāo)完成情況，這樣既實現(xiàn)了規(guī)模增長，又實現(xiàn)了有效增長。第四階段，獲取分享制——獎金不是分來的而是掙來的。華為在2011年對于虛擬受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入討論，最后提出“獲取分享制”。獲取分享制強調(diào)的是“獎金來自于為客戶創(chuàng)造的價值的項目，各級組織基于項目帶來的利益，及在價值創(chuàng)造過程中所做出的直接或間接貢獻，從中分享獎金”。即獎金來源于為客戶創(chuàng)造的價值項目，是需要努力“獲取”的，而“分享”指的是根據(jù)在價值創(chuàng)造中的貢獻來進行分配。在TUP分配方面，可以簡單理解為獎勵期權(quán)計劃，屬于現(xiàn)金獎勵的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)力，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)(一定程度上跟業(yè)績掛鉤)。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，授予時不需要花錢購買，但又跟股權(quán)掛鉤，可獲取增值性收益。華為實施的是5(N=5)年TUP計劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán);遞增，即權(quán)益增值。分配示例如下(非實際)：假如某員工第1年被授予TUP資格，配給1萬個單位，掛鉤虛擬股的價值為1元/股(即TUP的初始權(quán)益)。第1年(當(dāng)年)，沒有分紅權(quán);第2年，獲取1/3的分紅權(quán);第3年，獲取2/3 的分紅權(quán);第4年，獲取100%的分紅權(quán);第5年，獲取100%的分紅權(quán)，同時進行權(quán)益增值結(jié)算。5年期滿清零。這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問題。在虛擬股分紅方面，華為通過股權(quán)激勵，一方面激發(fā)內(nèi)部員工的企業(yè)家精神，驅(qū)動他們立足于老板的高度做事情;另一方面滿足眾多員工對財富的追求，達到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。華為股權(quán)激勵大體經(jīng)歷了三個階段：1990年開始設(shè)計員工持股(ESPO);2001年年底網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅后，開啟“虛擬受限股”改革;2008年全球經(jīng)濟危機時，推出大力度的飽和配股。早期華為的股權(quán)激勵，解決了兩個問題：一是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊，激發(fā)員工干活;二是減少企業(yè)現(xiàn)金流的壓力。股權(quán)派發(fā)主要是依據(jù)員工的職位、年度績效、任職資格等因素來確定數(shù)量。2001年開始實施虛擬受限股后，不再派發(fā)一元一股的股票，價格與每股凈資產(chǎn)掛鉤，同時老員工原來的股票也逐步轉(zhuǎn)化為虛擬股。持有虛擬股的員工獲得的收益體現(xiàn)為兩點：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。到目前為止，華為約有近9萬人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工和公司的共同發(fā)展。綜上，華為基于全價值鏈的績效管理體系，不僅從名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為全球聞名的高科技公司，而且留住了一大批人才，也為客戶創(chuàng)造了價值，最終實現(xiàn)了財務(wù)和商業(yè)的雙成功。