人力資本度量與組織績效的內(nèi)容有哪些？

　　人力資本度量與組織績效的內(nèi)容有哪些？和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。一、人力資本度量：是指用數(shù)據(jù)說明人力資源職能績效、員工團隊績效及其對經(jīng)營業(yè)務(wù)績效的貢獻，即用數(shù)據(jù)說明組織在人力資本上的投資有效性。1、進行度量的意義：1）、像管理有形資產(chǎn)那樣管理無形資產(chǎn) 企業(yè)財務(wù)業(yè)績的真正原動力來在于人力資本、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)。企業(yè)只有像管理財務(wù)等有形資產(chǎn)那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產(chǎn)出，并采取有效的手段使企業(yè)的人才、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)增值，才能使企業(yè)獲得長期、可持續(xù)的發(fā)展。2）、使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴 利用強有力的衡量工具，將人力資本管理的語言轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)的語言，并指定具有前瞻性的人力資本戰(zhàn)略，使相關(guān)管理舉措對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。3）、通過衡量分析而增加管理的透明度 只有通過科學(xué)、系統(tǒng)、量化的人力資本衡量及標桿比較方法，企業(yè)才能分析人力資本對業(yè)務(wù)的影響，形成完善、系統(tǒng)的人力資本管理報告，增強信息透明度，并在此基礎(chǔ)上進行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準模式，對員工的成本曲線和生產(chǎn)曲線進行描述和預(yù)測。 舉例：如果我們看到成本或交貨時間增加，就可能發(fā)現(xiàn)問題的源頭在于質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量不佳導(dǎo)致返工，因而延長了交貨期限。推遲交貨，就會引起客戶的不滿，客戶不滿，就可能找其他供應(yīng)商；而失去客戶，就會導(dǎo)致銷售成本上升，因而增加了生產(chǎn)成本。2、進行度量的方式：1）定量指標定量指標是可以準確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標的考核指標。在定量評價指標體系中，各指標的評價基準值是衡量該項指標是否符合生產(chǎn)基本要求的評價基準。定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如銷售收入，相對量指標如銷售收入增長率。定量指標的五要素是指：指標定義、評價標準、信息來源、績效考核者和績效目標。定量指標有兩種制定評價標準的方法：一種是加減分法，另一種是規(guī)定范圍法。定量測量：側(cè)重于成本、產(chǎn)量和時間，告訴我們發(fā)生了什么。2）定性指標定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標。對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風險等五個角度，這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價值的思考方法。例如：考核維度舉例：計劃完成率、及時性、滿意度、準確性、達成率、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、費用額、預(yù)算達成率、出錯率、失誤次數(shù)等。定性測量：側(cè)重于價值和人的各種反應(yīng)，告訴我們發(fā)生的原因。3、進行度量的流程：1）、內(nèi)部與外部經(jīng)營環(huán)境評估：關(guān)注人力資本、組織資本的關(guān)系資本；2）、聚焦核心問題：業(yè)務(wù)發(fā)展與運營，競爭優(yōu)勢保持與提升；3）、洞悉原因：人才、HR流程、政策等；4）、設(shè)計解決方案：監(jiān)控指標、未來影響及領(lǐng)先指標、預(yù)測未來結(jié)果值；5）、績效監(jiān)控：投資與評估、持續(xù)閉環(huán)。4、人力資本度量體系：1）、人力資源指標分析：從人力資源數(shù)量、流動和結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀；2）、人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補充，進行人力資本監(jiān)控與優(yōu)化；3）、人力資源管理體系分析模型：從基礎(chǔ)、智能和效能指標，進行人力資源管理體系優(yōu)化。當CHO完成人力資本規(guī)劃體系后，就可面對CEO報告人力資源在企業(yè)的價值，通過人力資本度量數(shù)據(jù)，說明企業(yè)人力資本的增值績效。二、組織績效：組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。從上圖戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的框架模型中，我們發(fā)現(xiàn)，智力資本也好、人力資本也好、通過人力資源管理活動，達成組織績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。一個企業(yè)的CEO需要對企業(yè)組織績效負責，了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，與管理者共同參與績效計劃制定、績效監(jiān)控溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的閉合循環(huán)過程管理，為此要建立“五化”體系：1）著眼于目標量化，建立目標指標體系，推動企業(yè)資源全優(yōu)化聚焦，解決“干什么，干到什么程度”的問題。2）著眼于職責細化，建立職能責任體系，推動公共部門全戰(zhàn)線行動，解決“誰來干”的問題。3）著眼于督導(dǎo)“動”化，建立跟蹤反饋體系，推動企業(yè)全過程調(diào)控，解決“干到什么進度”的問題，建立跟蹤反饋體系的重點是動態(tài)跟蹤和過程控制，是保證目標完成、達成績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4）著眼于對標優(yōu)化，建立評估改進體系，推動各項工作全方位超越，解決“怎么干，干到什么標準”的問題。5）著眼于兌現(xiàn)硬化，建立考核激勵體系，推動管理人員全身心投入，解決“干好干壞對責任者怎么樣對待”的問題。當然，上述“五個體系”閉環(huán)管理推行也有一些客觀與主觀難度，但作為一種科學(xué)的管理工具，可以在推行中不斷修正與完善。