如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行項(xiàng)目制的考核與激勵(lì)？

　　對(duì)于絕大部分的企業(yè)來說，研發(fā)是一家企業(yè)的靈魂，沒有產(chǎn)品的不斷研發(fā)創(chuàng)新與改良，企業(yè)就無法持續(xù)發(fā)展，目前，中國(guó)正處于從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”的過渡階段，在這個(gè)階段，研發(fā)能力已經(jīng)演變成為了一家企業(yè)不可或缺的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在提升研發(fā)能力的同時(shí)，始終繞不開一個(gè)話題，那就是如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行項(xiàng)目制的考核與激勵(lì),和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。二、研發(fā)人員項(xiàng)目制考核的幾種常用模式項(xiàng)目制考核的表現(xiàn)形式可能有很多種，但是從其考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：模式1.項(xiàng)目制考核與銷售額掛鉤這種模式的確定依據(jù)以項(xiàng)目完成的銷售收入，提取一定比例獎(jiǎng)金額度，這種模式適合研發(fā)產(chǎn)品周期短，上市后能很快產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)的項(xiàng)目。模式2.項(xiàng)目制考核與獎(jiǎng)金包掛鉤根據(jù)項(xiàng)目的難度、人員規(guī)模、時(shí)間等確定一定的獎(jiǎng)金額度。獎(jiǎng)金包由公司在立項(xiàng)時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況確定。這種模式適合戰(zhàn)略型項(xiàng)目、開拓型項(xiàng)目、短期內(nèi)不容易見業(yè)績(jī)的項(xiàng)目。這兩種模式各有優(yōu)劣勢(shì)，其比較如下表所示：方式優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)銷售收入法研發(fā)提成與公司的銷售業(yè)績(jī)綁定1.有些項(xiàng)目短期內(nèi)難以用業(yè)績(jī)衡量，尤其一些戰(zhàn)略研發(fā)產(chǎn)品，很可能數(shù)年后才見成效，提成難以做到及時(shí)的激勵(lì)。2.容易造成研發(fā)人員都去研發(fā)短平快的產(chǎn)品，比如只愿意進(jìn)行技術(shù)改良，不愿意研發(fā)新產(chǎn)品，影響整個(gè)公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。3.研發(fā)獎(jiǎng)金的計(jì)算非常復(fù)雜，各種提成計(jì)算非常繁瑣。獎(jiǎng)金包1.研發(fā)人員專注于做研發(fā)，不再關(guān)注短平快。2.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出了較高的要求，有利于提升企業(yè)的項(xiàng)目管理能力。未與公司業(yè)績(jī)綁定四、以某高科技為例進(jìn)行項(xiàng)目制考核與激勵(lì)的設(shè)計(jì)<span color:#1f497d;=>在介紹項(xiàng)目制考核的難點(diǎn)以及關(guān)鍵點(diǎn)之后，那么我們企業(yè)究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)項(xiàng)目制的考核與激勵(lì)機(jī)制呢？筆者以某高科技公司為例，一步一步給大家闡述如何設(shè)計(jì)科學(xué)合理的項(xiàng)目制考核與激勵(lì)機(jī)制。1.背景介紹：該公司是一家為食品添加劑的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售于一體的大型高科技制造企業(yè)，成立20多年，在食品添加劑行業(yè)屬于領(lǐng)導(dǎo)地位。但是最近幾年公司發(fā)展速度緩慢，主要原因是公司的研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新速度慢，項(xiàng)目管理能力弱。每次給研發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金也是采用大鍋飯形式，結(jié)果是員工不滿意，老板也很頭疼，如何設(shè)計(jì)基于研發(fā)人員的項(xiàng)目制考核成為了該公司急需解決的難題。2.項(xiàng)目制考核模式的選擇在調(diào)研了這家企業(yè)的研發(fā)人員的實(shí)際情況后，我們分析比對(duì)兩種考核模式，認(rèn)為該公司的研發(fā)項(xiàng)目盡管周期大部分不長(zhǎng)，但是項(xiàng)目大多需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能見到銷售業(yè)績(jī)。不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進(jìn)行。我們建議采用獎(jiǎng)金包的形式。3.對(duì)項(xiàng)目等級(jí)的評(píng)定在確定了考核的模式之后，接著我們需要確定對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，我們選取了項(xiàng)目難度，時(shí)間周期、預(yù)期收益、重要性四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，如下表所示：影響維度權(quán)重評(píng)價(jià)等級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)項(xiàng)目難度30%重大研發(fā)創(chuàng)新一般研發(fā)創(chuàng)新研發(fā)改善研發(fā)擴(kuò)展研發(fā)規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)化/平臺(tái)化設(shè)計(jì)時(shí)間周期25%1年以上5-12個(gè)月3-5個(gè)月2-3個(gè)月2個(gè)月以內(nèi)預(yù)期收益25%項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)≥2000萬元項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)≥1000萬元項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)≥200萬元項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)≥100萬元項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)<100萬元重要性20%戰(zhàn)略項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目業(yè)績(jī)項(xiàng)目改善項(xiàng)目擴(kuò)展項(xiàng)目各個(gè)等級(jí)的得分分別是：A級(jí)，100分；B級(jí)，80分；C級(jí)，60分；D級(jí)，40分；E級(jí)，20分。這樣項(xiàng)目的每個(gè)指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，就得到了該項(xiàng)目的最終得分，最終得分劃分成7個(gè)區(qū)間，每個(gè)區(qū)間賦予一個(gè)系數(shù)，如下表所示：項(xiàng)目等級(jí)評(píng)價(jià)得分項(xiàng)目等級(jí)系數(shù)90—1001.580—891.370—791.260—691.150—591.030—490.830分以下0.6因此，在立項(xiàng)完成之后，該項(xiàng)目的等級(jí)系數(shù)就相應(yīng)的出來了。4.項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定項(xiàng)目在結(jié)束后，我們需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的指標(biāo)設(shè)置如下：等級(jí)時(shí)間（30%）質(zhì)量（40%）成本（30%）A(100分）節(jié)約時(shí)間在10%以上卓越節(jié)約成本10%以上B（80分）節(jié)約時(shí)間在10%以內(nèi)優(yōu)秀節(jié)約成本10%以內(nèi)C（60分）在時(shí)間允許范圍內(nèi)滿意在成本允許范圍內(nèi)D（40分）超過總時(shí)間的10%以內(nèi)部分滿意浪費(fèi)成本10%以內(nèi)E（20分）超過總時(shí)間的10%以上不滿意浪費(fèi)成本10%以上在這三個(gè)指標(biāo)之外，還設(shè)置了一個(gè)否決指標(biāo)，功能。如果研發(fā)的產(chǎn)品未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的功能，該項(xiàng)目需要重新返工，直到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品預(yù)期的功能為止。假定公司對(duì)于項(xiàng)目獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)額度定為2萬元，某個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，評(píng)為75分，系數(shù)為1.2，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，考評(píng)的分?jǐn)?shù)也為75分，系數(shù)依然為1.2.于是這個(gè)項(xiàng)目的總獎(jiǎng)金包=2萬*1.2*1.2=2.88萬元。5．項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)金的發(fā)放形式一般項(xiàng)目研發(fā)的周期普遍都需要2-3個(gè)月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我們把整個(gè)項(xiàng)目分成三個(gè)階段，每個(gè)階段完成，就可以提取一定的比例作為獎(jiǎng)金。具體如下圖所示：當(dāng)研發(fā)的完成后，就可以提取獎(jiǎng)金的40%，在試產(chǎn)合格后，提取另外的30%，當(dāng)然在試產(chǎn)過程中，可能需要研發(fā)進(jìn)行反復(fù)修改，直到試產(chǎn)合格。等到進(jìn)入銷售階段，再發(fā)放另外的30%的獎(jiǎng)金。銷售環(huán)節(jié)并不需要研發(fā)承擔(dān)責(zé)任，只需要完成門檻值1萬元即可。6.項(xiàng)目成員的考核項(xiàng)目成員的考核主要是依據(jù)出勤的時(shí)間，但是會(huì)考慮參與程度、成果的質(zhì)量，參與的角色等因素，從而加權(quán)計(jì)算個(gè)體應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)金。出勤天數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色占項(xiàng)目總獎(jiǎng)金包的比例1主導(dǎo)者卓越指導(dǎo)和審核0.8輔助者優(yōu)秀設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)0.6參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析0.4部分滿意0.2不滿意假如某項(xiàng)目總獎(jiǎng)金包為2萬元，項(xiàng)目成員有三人，張三、李四、王五。分別在項(xiàng)目中的具體分工和出勤天數(shù)如下：?jiǎn)T工出勤天數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色張三10個(gè)工作日主導(dǎo)者部分滿意指導(dǎo)和審核李四15個(gè)工作日輔助者優(yōu)秀設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)王五25個(gè)工作日參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析那么張三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2.張三的獎(jiǎng)金=2萬*4/（4+9.6+7.2)=0.38萬李四的獎(jiǎng)金=2萬*9.6/（4+9.6+7.2)=0.92萬王五的獎(jiǎng)金=2萬*7.2/（4+9.6+7.2=0.69萬7.項(xiàng)目制考核在該高科技公司的實(shí)施效果通過采用以上的模式在該公司實(shí)施項(xiàng)目制的考核方式，做到了幾點(diǎn)創(chuàng)新：（1）項(xiàng)目的總體結(jié)果與項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)金正相關(guān)。通過把項(xiàng)目的最終結(jié)果與所有成員綁定，大家朝一個(gè)方向努力，大大提高了項(xiàng)目成功的幾率。（2）真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。員工如果能力強(qiáng)，同時(shí)接手幾個(gè)項(xiàng)目，可以拿到更多的獎(jiǎng)金。不會(huì)再像過去干多干少、干好干壞拿的獎(jiǎng)金沒區(qū)別了。（3）最大程度的節(jié)省了項(xiàng)目成本。由于對(duì)項(xiàng)目的難度系數(shù)提前就測(cè)算出來了，在項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就會(huì)最大限量的控制人數(shù)，本來4個(gè)人能干完的活，絕對(duì)不會(huì)5個(gè)人干。這樣項(xiàng)目的成本就會(huì)增加，這樣考核的獎(jiǎng)金也會(huì)減少。相反，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)盡量少的人完成項(xiàng)目。這樣能節(jié)省成本，同時(shí)提升項(xiàng)目的效率。（4）通過獎(jiǎng)金包的形式擺脫了項(xiàng)目成果滯后性的問題。如果按照傳統(tǒng)的考核方式，等到項(xiàng)目有了收益后，再分獎(jiǎng)金，這個(gè)周期非常不利于激勵(lì)員工的積極性，獎(jiǎng)金包的形式使得項(xiàng)目經(jīng)理能專心去做研發(fā)項(xiàng)目，并能及時(shí)激勵(lì)到位。在實(shí)施該項(xiàng)目制考核后，該公司的新產(chǎn)品銷售額占比從原來的9%提升到13%，為未來企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的支持。