從績效考核到績效改進(jìn)和運(yùn)營管控

　　把HR做到戰(zhàn)略高度的視角之三，是把對(duì)員工的績效考核，提升到對(duì)組織績效目標(biāo)的管控和和績效改進(jìn)高度上,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 企業(yè)績效考核從來就沒有什么好名聲，一旦老板要求HR負(fù)責(zé)全員考核體系建設(shè)時(shí)，往往會(huì)讓HR部門談虎色變，特別是索尼這樣的巨頭企業(yè)爆出“績效主義害了索尼”的口號(hào)后，特別是近些年流行顛覆式創(chuàng)新和黑天鵝層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。因此，江湖上一直流傳著“推行績效體系找死，不推行等死”的傳說。 其實(shí)，回歸績效管理的本質(zhì)來看，它是一個(gè)保證組織目標(biāo)有效達(dá)成的工具，也是一個(gè)比較有效的管理工具而已。在我的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)里，做績效（管理），（可以）不考核，重視績效反饋和輔導(dǎo)，才是驅(qū)動(dòng)組織績效和個(gè)人績效提升的根本。 ? 對(duì)于大部分成長型企業(yè)來說，績效管理的重點(diǎn)可以關(guān)注在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃，設(shè)定業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)責(zé)任制，并定期就經(jīng)營管理指標(biāo)和策略行動(dòng)計(jì)劃以經(jīng)營分析會(huì)的形式進(jìn)行監(jiān)控改善，對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核而非員工，這樣的績效，重點(diǎn)在于績效改進(jìn)； ?一部分大型集團(tuán)企業(yè)管理重點(diǎn)在于激活個(gè)體，很多保守的系統(tǒng)性考核體系和指標(biāo)反而可能束縛團(tuán)隊(duì)和員工的手腳，因此，績效管理的重點(diǎn)可以放在如何激活個(gè)體，讓一線的戰(zhàn)斗單元得到充足的授權(quán)和激勵(lì)。這樣績效的重點(diǎn)可以放在釋放組織活力上，通過劃小經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，以團(tuán)隊(duì)績效管理為主，決策層專注在集團(tuán)策略和資源整合，調(diào)配人力、財(cái)務(wù)資源提供支持，SBU則徹底釋放活力。這樣的企業(yè)，也可以不考核，把重點(diǎn)放在組織變革上。 ?互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、文化創(chuàng)意、設(shè)計(jì)研發(fā)型的企業(yè)管理核心在于釋放員工的創(chuàng)意，如果用決策層的目標(biāo)層層往下分解給員工，估計(jì)會(huì)把這些創(chuàng)意天才們扼殺在條條框框的約束中，因此，績效的重點(diǎn)一定是如何釋放員工的創(chuàng)意，塑造創(chuàng)新文化。因此類似谷歌這樣的企業(yè)，則用OKR讓員工自我設(shè)定目標(biāo)，主管負(fù)責(zé)欣賞和輔導(dǎo)，包容失敗，以支持員工挑戰(zhàn)極限，甚至可以學(xué)習(xí)一下谷歌，給員工每天可以有2個(gè)小時(shí)自由冥想的時(shí)間...... 曾經(jīng)為其四個(gè)事業(yè)部提供績效管理咨詢的美的集團(tuán)為例。案例之3：事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任管理機(jī)制成就千億美的 美的是一家創(chuàng)業(yè)于70年代的廣東北滘的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年上市，經(jīng)過幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，美的集團(tuán)在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。這時(shí)候美的在參考GE事業(yè)部機(jī)制的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地應(yīng)用了以目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的事業(yè)部管控機(jī)制，后持續(xù)優(yōu)化了“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的分權(quán)管控機(jī)制，在美的集團(tuán)董事長方洪波眼里，以事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的授權(quán)分權(quán)管理才是美的的核心競(jìng)爭力。 對(duì)事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任制管理體系幫助美的從管理的無序狀態(tài)解脫出來，幫助美的養(yǎng)成了“高績效、高激勵(lì)”的高績效文化，并有效激發(fā)了美的在白電領(lǐng)域的爆發(fā)式增長，在事業(yè)部機(jī)制確定的第二年（1998年），1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺(tái)，增長80％；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺(tái)，高居全球銷量榜首；電飯煲產(chǎn)銷也穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。 直到在2006年，筆者有幸參與輔導(dǎo)了美的集團(tuán)四個(gè)事業(yè)部的績效管理體系建設(shè)，美的針對(duì)全員的績效考核管理體系才陸續(xù)建設(shè)。注意哦，美的針對(duì)事業(yè)部層面的目標(biāo)責(zé)任制才是績效管理的核心之一，而非僅僅大家普遍理解對(duì)全員的考核哦。 PS：《分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》可歸納為以下“一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開，四個(gè)強(qiáng)化，七個(gè)管住”，即： ?一個(gè)結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。 ?十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。 ?四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。 ?七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。