看看別人家的公司績(jī)效管理怎么做的?

　　很多人會(huì)把引導(dǎo)員工的行為與薪酬管理、激勵(lì)理論這些概念混為一談，以為它們都是一回事。這種邏輯通常認(rèn)為高薪帶來(lái)高積極主動(dòng)性，進(jìn)而帶來(lái)認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，帶來(lái)公司想要的行為,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。01有一次，我跟一位新媒體創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人一起吃飯，他的公司經(jīng)營(yíng)著幾十個(gè)微博、微信公眾號(hào)、今日頭條等各大網(wǎng)絡(luò)媒體賬號(hào)，同時(shí)也幫其他企業(yè)做設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到了三十多人。對(duì)這種公司來(lái)說，及時(shí)、有料、創(chuàng)新、創(chuàng)意至關(guān)重要，是公司存續(xù)的關(guān)鍵詞。飯桌上，這位創(chuàng)始人卻說起了自己的難處，他說現(xiàn)在公司的員工非常缺少那種積極主動(dòng)、創(chuàng)新、創(chuàng)意的動(dòng)力。明明自己是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，可是公司內(nèi)大部分人的狀態(tài)猶如朝九晚五的普通上班族，只關(guān)注完成工作任務(wù)，不去想如何提高效率，如何做得更好。他有一位在騰訊公司的朋友跟他說，騰訊雖然體量龐大，管理復(fù)雜，內(nèi)部卻從來(lái)不乏創(chuàng)新和創(chuàng)意。有的部門員工要實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新方案甚至排到了五年之后。他說，他認(rèn)為這個(gè)現(xiàn)象形成的原因可能是員工在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司、小公司上班，社會(huì)地位低，說出去沒面子，工資也不高，所以沒有動(dòng)力，想給他們漲點(diǎn)工資?？偨Y(jié)起來(lái)，他的邏輯是：為什么我的員工缺乏創(chuàng)意?因?yàn)樗麄內(nèi)鄙賱?dòng)力，所以我要刺激他們，我要給他們漲工資。那是我跟這位老總第一次見面，盡管他的邏輯很有問題，在飯桌上我也并沒有發(fā)表任何觀點(diǎn)。半年之后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我又再次見到他，問他有沒有給員工漲工資?他說漲了。我問現(xiàn)在員工怎么樣?有效果么?他說沒有效果，他的員工高興了幾天之后，還跟以前一樣。他還在為這件事苦惱，不知道該怎么辦。這一次，我跟他說明了他邏輯的問題。他的問題是下屬?zèng)]有創(chuàng)新和創(chuàng)意的動(dòng)機(jī)，而他想要下屬有這方面的動(dòng)機(jī)。那么，應(yīng)該想辦法，通過某種方式，怎么能創(chuàng)造出這種動(dòng)機(jī)?漲工資不一定是壞事，但是漲工資這個(gè)事和能不能創(chuàng)造創(chuàng)意的動(dòng)機(jī)沒有直接的關(guān)系，是兩回事。我告訴他，人主觀能動(dòng)的行為源于動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)決定了人是不是從內(nèi)心出發(fā)愿意為某件事付出。從廣義上來(lái)說，績(jī)效管理指的是那些旨在幫助員工提高績(jī)效的活動(dòng)、政策、流程以及干預(yù)措施?？?jī)效管理通常包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估、反饋、培訓(xùn)以及獎(jiǎng)勵(lì)等舉措。如今組織需要的是主動(dòng)學(xué)習(xí)、積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)并且在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中創(chuàng)造價(jià)值的員工，并為自我意識(shí)更加鮮明的新生代員工提供更加注重個(gè)體發(fā)展、強(qiáng)調(diào)工作意義和激發(fā)工作熱情的環(huán)境。但是現(xiàn)行的績(jī)效管理體系卻與這些需要背道而馳。績(jī)效管理亟待更新，路在何方?02 如何激發(fā)員工主動(dòng)有研究表明，員工主動(dòng)性對(duì)于員工敬業(yè)度、績(jī)效、人際關(guān)系以及創(chuàng)新都有正面影響。尤其是在環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，員工主動(dòng)性是組織抵御風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的有利助力。員工是否在工作中有主動(dòng)性取決于他們的三大心理狀態(tài)：有原因、有能力、有熱情“有原因”代表“我愿意”，是員工對(duì)這項(xiàng)工作的目的和意義上的理性判斷。在很多需要員工發(fā)揮積極主動(dòng)性、員工卻沒有行動(dòng)的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個(gè)有力的理由。這就需要組織幫助員工理清個(gè)人工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)的聯(lián)系——他們是在和并肩作戰(zhàn)的伙伴們一起為了一個(gè)更宏大的目標(biāo)而努力。比如說：1962年美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪在訪問美國(guó)航空航天局時(shí)，曾經(jīng)攔下一名拿著拖把的潔工說：“你好，我是杰克·肯尼迪。請(qǐng)問你是做什么工作的?”這名清潔工回答道：“你好，總統(tǒng)先生，我的工作是幫助人類登月。”從清潔工到人類登月的助力者，這就是把個(gè)人工作與整體目標(biāo)相結(jié)合很好的例子。哪怕只是在航空航天局中打掃衛(wèi)生，只要把個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)覺得自己是在為一件偉大的事業(yè)做貢獻(xiàn)?！坝心芰Α贝怼拔铱梢浴保菃T工發(fā)揮積極主動(dòng)性的基礎(chǔ)，是對(duì)自己是否能完成這項(xiàng)工作的判斷。員工對(duì)于能力的判斷來(lái)自對(duì)三個(gè)問題的回答：1.我能夠做好嗎?即指員工對(duì)能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的員工行為更加主動(dòng)，可以很好地預(yù)測(cè)他們?cè)诜?wù)客戶過程中的積極主動(dòng)行為。2.做好后會(huì)帶來(lái)理想的結(jié)果嗎?當(dāng)員工相信通過自己的努力能夠帶來(lái)想要的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，積極尋找相關(guān)信息與可能的機(jī)會(huì)，并在困難面前堅(jiān)持不懈。3.做的代價(jià)是什么?對(duì)于員工來(lái)說，從事某種行為的代價(jià)指的是潛在的不利影響。這些不利影響既包括失敗，也包括從事這一行為的機(jī)會(huì)成本。員工發(fā)揮積極主動(dòng)性建立在他們能夠承受可能發(fā)生的負(fù)面結(jié)果的基礎(chǔ)上。所以如果風(fēng)險(xiǎn)很高而組織容錯(cuò)力又很低，員工就有可能踟躕不前。”有熱情“代表“我樂意”，是員工發(fā)揮積極主動(dòng)性的助燃劑，是員工對(duì)這項(xiàng)工作在情感上的判斷。情緒伴隨著工作的方方面面。消極情緒消耗員工的能量，而積極情緒卻能夠讓員工持續(xù)保持飽滿的工作狀態(tài)。那些認(rèn)為“我樂于做這份工作，哪怕這不是工作職責(zé)中列出的任務(wù)，哪怕困難重重，沒有被老板要求，不確定是否能夠?qū)崿F(xiàn)，并且也沒有明確獎(jiǎng)勵(lì)的”的員工，更有可能發(fā)揮主動(dòng)性，也更有可能在復(fù)雜混沌的環(huán)境中抓住機(jī)遇。03 績(jī)效舉措的推進(jìn)一、 統(tǒng)一的理念價(jià)值觀和戰(zhàn)略每個(gè)公司都有著獨(dú)一無(wú)二的績(jī)效管理體系。但是不論從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還是學(xué)術(shù)研究來(lái)看，卓有成效的績(jī)效管理理念都源自與公司戰(zhàn)略的匹配。高效的人力資源管理系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要職能，績(jī)效管理也是一樣。微軟曾為了配合“云”戰(zhàn)略的落地，微軟的績(jī)效管理也進(jìn)行了大刀闊斧的改革。改革的方向也主要集中在三大方面：(1)強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)合作來(lái)獲得更大的成就;(2)進(jìn)行幫助員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值的溝通反饋;(3)獎(jiǎng)勵(lì)真正為業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值的行為。而為了促進(jìn)合作，微軟不光考核員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否為他人的成功做出了貢獻(xiàn)。在新的績(jī)效管理措施以及整體人力資源管理體系的配合下，微軟這次的戰(zhàn)略變革無(wú)疑是非常成功的。在2018年11月，微軟以8510億美元的市值超越了它的勁敵——蘋果公司，成為了全世界最有價(jià)值的公司。二、 目標(biāo)透明清晰關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是當(dāng)下被廣泛使用的績(jī)效管理工具。但KPI在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響，但也有其局限性，比如，許多員工是被動(dòng)地接受KPI 指標(biāo)，一方面背負(fù)著考核的沉重負(fù)擔(dān)，另一方面對(duì)于這些指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、部門，乃至公司整體績(jī)效的聯(lián)系缺乏理解。在這次績(jī)效管理改革的浪潮中，關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從自上而下地設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，轉(zhuǎn)移到更全面強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同和員工主動(dòng)參與的目標(biāo)設(shè)置體系。其中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR)最廣受關(guān)注。OKR的精髓在于引導(dǎo)員工既主動(dòng)明確WHAT(我要實(shí)現(xiàn)的、符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是什么?)，又主動(dòng)探索HOW(我具體通過什么可以衡量的關(guān)鍵措施來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?)三、 靈活管理除了著手于上面幾個(gè)方面方面激發(fā)員工的主動(dòng)性外，公司還需要及時(shí)了解員工的看法和發(fā)展動(dòng)態(tài)，從而激發(fā)管理者的主動(dòng)性，對(duì)管理方針進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和不斷提高。比如亞馬遜，員工每天打開公司電腦的時(shí)候，都需要首先回答一兩道題才能夠登錄(當(dāng)然，基于對(duì)員工的尊重，這些問題都提供了“我不想回答”這個(gè)選項(xiàng))。這些題目既包括對(duì)公司的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)團(tuán)隊(duì)或者某職能部門提供的服務(wù)的評(píng)價(jià)，例如：“你的領(lǐng)導(dǎo)怎么樣?” “你是否在最近的工作中使用過HR服務(wù)?(如果選擇了‘有’)你的體驗(yàn)如何?”等。對(duì)于同一個(gè)項(xiàng)目組的組員來(lái)說，他們每天回答的題目是一樣的，為項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)了解成員的狀態(tài)以及調(diào)整管理措施提供了依據(jù)，從而助力他們更有效地管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。總之，績(jī)效管理改革勢(shì)在必行，也任重道遠(yuǎn)，需要多管齊下，才能實(shí)現(xiàn)真正調(diào)動(dòng)員工積極性，主動(dòng)為組織創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。