中小企業(yè)績效考核應(yīng)從實(shí)用的角度去選擇正確的工具和方法

　　最近一段時(shí)間，接連遇到好幾位企業(yè)老總咨詢績效考核的事情，通過交流了解到，這些企業(yè)績效考核工作已經(jīng)開展了一段時(shí)間，而且無論是對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，還是所采取的績效考核工具（KPI、MBO），都還算是比較科學(xué)的,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。老總們之所以不滿意，是因?yàn)榭冃Э己斯ぷ鞑]有為企業(yè)帶來明顯的改善，對(duì)員工的工作促進(jìn)作用不明顯，用他們的話說：感覺考核的內(nèi)容跟實(shí)際工作關(guān)聯(lián)度不大，效果不很理想。那為何會(huì)出現(xiàn)老板們說的那種情況呢？對(duì)于這一問題，得一分為二的看待，這其中，既有績效管理體系本身的問題，也有事物發(fā)展客觀規(guī)律的作用。從事物發(fā)展規(guī)律來看，這種趨勢是必然的。企業(yè)從沒有考核轉(zhuǎn)向有考核，最起碼幫助員工明確了目標(biāo)，再輔之以基于績效考核結(jié)果的獎(jiǎng)罰，會(huì)在一定程度上帶來員工工作緊迫感、責(zé)任心方面的提升與改善，能夠讓老板感受到考核帶來的益處。然而，隨著考核工作的漸漸深入，員工對(duì)于考核也逐漸麻木，從最初的嚴(yán)肅對(duì)待到敷衍了事，績效考核所產(chǎn)生的作用自然會(huì)降低；另一方面，一種的新的管理工具或者模式的引入，其所帶來的提升效果是邊際遞減的。簡單的問題可以通過導(dǎo)入績效考核能夠快速解決，而剩下的問題大都是比較難啃的骨頭，通常是多種問題共同作用的結(jié)果，單純依靠考核，而沒有進(jìn)行更深層次的分析以及采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，改善效果顯然不會(huì)明顯。從績效考核本身來看，也難免出現(xiàn)這樣的問題。一方面，KPI牽引方向不正確。KPI是從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。這一考核方法的基本邏輯是這樣的：通過考核促使各部門關(guān)注實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素或者關(guān)鍵成果，這些方面做好了，戰(zhàn)略目標(biāo)自然就實(shí)現(xiàn)了。因此，KPI應(yīng)當(dāng)是基于對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉得出KPI。但不得不承認(rèn)，大部分中小企業(yè)的戰(zhàn)略還停留在“銷售額2個(gè)億”、“顧客至上”這樣的水平。加之人力資源人員的專業(yè)能力也存在欠缺，很難真正找到企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，所提取的KPI也更多是基于行業(yè)慣例而來，這樣的KPI即便達(dá)到了，也未必能帶來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，實(shí)現(xiàn)KPI的能力不足。中小企業(yè)人員能力不足也是一個(gè)客觀存在的現(xiàn)實(shí)，即便企業(yè)能夠選擇正確的KPI，但是缺乏將KPI進(jìn)行進(jìn)一步分解、轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)的能力，因此，企業(yè)KPI達(dá)成效果不理想，企業(yè)的績效水平長期處于低水平循環(huán)，并沒有通過考核促進(jìn)業(yè)績的提升，也就是說，老板們實(shí)施績效考核的結(jié)果并沒有實(shí)現(xiàn)。再者，從最直觀的方面來說，KPI很難真正衡量企業(yè)人員績效。大部分中小企業(yè)中基層人員（甚至高層人員）做的是執(zhí)行性工作，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)決策權(quán)集中在老板手里，考核對(duì)象本身對(duì)KPI的影響力很弱，因此出現(xiàn)考核與實(shí)際工作脫節(jié)的現(xiàn)象，久而久之，員工對(duì)于考核指標(biāo)漠不關(guān)心。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)過了“趕時(shí)髦”的階段，理念、工具的科學(xué)性并不能保證結(jié)果的有效性，站在老板的角度來看，“不管白貓黑貓，能抓住耗子的就是好貓”?；谶@樣的認(rèn)識(shí)前提，我們認(rèn)為，中小企業(yè)的績效考核，應(yīng)該突破理論界績效考核觀念的桎梏，從實(shí)用的角度去選擇正確的工具和方法，可以從下列幾個(gè)方面去解決。一、梳理公司戰(zhàn)略，明確關(guān)鍵成功因素績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，如果戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，那么就不能準(zhǔn)確的找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵成果，考核方向也就不明確。實(shí)際上，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，以及缺乏對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟分解是當(dāng)下中小企業(yè)絕大部分問題的根源。由于目標(biāo)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能有效匹配，企業(yè)有限的資源也沒有真正集中到關(guān)鍵方面，更沒有從機(jī)制、體制上去保證資源對(duì)目標(biāo)的支撐。二、完善考核內(nèi)容，多方面促進(jìn)提升從考核工具本身來說，也需要進(jìn)行一些調(diào)整。雖然績效管理工具不斷推陳出新，舊的考核方式存在這種或那種的毛病。但是，當(dāng)下的種種先進(jìn)的考核工具，更多是基于對(duì)西方大型企業(yè)研究的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，面對(duì)大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、人員能力不足、責(zé)權(quán)不匹配的現(xiàn)狀，這些先進(jìn)的工具多少有些水土不服。因此，還是要立足于自身實(shí)際出發(fā)，可以多種方法并行。（一）KPI指標(biāo)考核：KPI是過去幾年來比較流行的考核方法，在企業(yè)界具有很大的市場，如前所說，其基本思想是引導(dǎo)企業(yè)各層級(jí)人員關(guān)注實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成果。這種方法比較適用于創(chuàng)造價(jià)值比較明顯的部門或崗位，比如產(chǎn)生業(yè)績的業(yè)務(wù)部門，KPI指標(biāo)還是能在一定程度上起到激勵(lì)、督促作用，再不濟(jì)，也能起到監(jiān)測的作用，讓公司明白問題在哪里；（二）重點(diǎn)工作任務(wù)：如前所說，大部分企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)KPI績效考核效果不佳，是因?yàn)楦骷?jí)人員缺乏達(dá)成KPI目標(biāo)的方法。因此，員工對(duì)于KPI不知從何下手，KPI的引導(dǎo)作用也就無法體現(xiàn)。鑒于此，如果能夠從企業(yè)層面對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各項(xiàng)KPI的工作任務(wù)進(jìn)行明確與分解，并且按照項(xiàng)目進(jìn)行考核，各級(jí)員工的方向就會(huì)更為明確、具體；（三）常規(guī)工作任務(wù)：常規(guī)工作是員工本職工作中最基礎(chǔ)的部分，相對(duì)比較流程化、重復(fù)性，如：工資按時(shí)發(fā)放、社保繳納、計(jì)算機(jī)維護(hù)、工商年審等，這些工作占基層員工工作時(shí)間的比例達(dá)70%。一般而言，這類常規(guī)工作是通過制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，而很少通過績效考核來管理。但不得不承認(rèn)的是，當(dāng)下中小企業(yè)制度缺乏、制度執(zhí)行不力是最大的通病，這些看似基礎(chǔ)的工作仍然問題不斷，因此，績效考核中有必要將這部分工作納入進(jìn)來考核。當(dāng)然，在具體考核時(shí)，不需要像KPI及重點(diǎn)工作任務(wù)那樣將所有日常工作任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)都列出來，并且賦予相應(yīng)的權(quán)重，只做負(fù)向考核，也即是說，這些常規(guī)工作做對(duì)了對(duì)績效結(jié)果沒有任何影響，但一旦事情做砸了，就對(duì)總體績效得分進(jìn)行扣分。（四）日常表現(xiàn)考核：主要是對(duì)員工在工作過程當(dāng)中為團(tuán)隊(duì)爭取到成績的行為事件和在個(gè)人的工作方法、專業(yè)能力、工作執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)溝通能力或其他綜合能力有提高、改進(jìn)的事件進(jìn)行加分，為團(tuán)隊(duì)的成員提供正確工作方向的指引，讓大家明白什么行為事件可做、值得堅(jiān)持去做；對(duì)工作當(dāng)中方法不當(dāng)、能力不足、工作執(zhí)行力不強(qiáng)等影響了團(tuán)隊(duì)工作或者工作進(jìn)度或者造成了惡劣影響的事件進(jìn)行扣分，讓大家明白什么行為事件不可做，要立刻放棄。這與一些企業(yè)所實(shí)施的紅黑牌考核方式比較相似。實(shí)際上，人們對(duì)于這部分考核內(nèi)容并不陌生，曾經(jīng)被企業(yè)廣為運(yùn)用，但后來因?yàn)槭艿搅炕己怂枷氲挠绊?，認(rèn)為這些日常表現(xiàn)很難量化，考核結(jié)果不夠客觀，因此逐漸被棄用。但是，隨著管理對(duì)象從組織向人的轉(zhuǎn)移，以及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不確定性增強(qiáng)，目標(biāo)不是那么確定，各級(jí)人員需要快速解決所出現(xiàn)的任務(wù)，這種及時(shí)的加減分機(jī)制有利于上下級(jí)之間的互動(dòng)，及時(shí)糾偏。同時(shí)，也能對(duì)員工進(jìn)行更為全面的評(píng)估，而且員工能夠得到及時(shí)的反饋，其滿意度會(huì)更高。當(dāng)然，企業(yè)可以根據(jù)自身所處發(fā)展階段以及對(duì)績效考核運(yùn)用熟練程度，針對(duì)不同人員，考核重點(diǎn)有所不同，比如高層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以KPI為主，重點(diǎn)工作任務(wù)為輔；職能部門負(fù)責(zé)人以重點(diǎn)工作任務(wù)為主、KPI為輔，兼顧日常工作考核；普通員工以日常工作考核及日常表現(xiàn)考核為主，KPI、重點(diǎn)工作任務(wù)為輔。三、注重績效改進(jìn)、提升員工能力雖然專家們對(duì)于績效考核與績效管理的區(qū)別強(qiáng)調(diào)了數(shù)十年，但不可否認(rèn)的是，當(dāng)前大部分中小企業(yè)的績效管理還只是停留在考核階段。雖然一部分企業(yè)開展了績效改進(jìn)會(huì)，針對(duì)存在的問題也進(jìn)行了分析，但這種改進(jìn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，績效改進(jìn)深度不夠?？冃Ц倪M(jìn)應(yīng)當(dāng)對(duì)存在的問題進(jìn)行深層次的挖掘，直至找到根本原因，而不是為業(yè)績不佳找到一個(gè)理由，很多企業(yè)對(duì)于問題的追究就停留在表面，走形式，將結(jié)果對(duì)外歸因，根本沒有真正實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的效果。另一方面，績效改進(jìn)忽略對(duì)于個(gè)人能力因素的探究。績效改進(jìn)時(shí)，不太能夠放下面子針對(duì)對(duì)方的缺點(diǎn)進(jìn)行深入探討，因此，并沒有真正幫助員工解決能力不足的問題，也就不能從根本上解決創(chuàng)造價(jià)值能力不足的問題。 圖1 績效診斷工具箱 實(shí)際上，管理工具無所謂先進(jìn)與落后、正確與錯(cuò)誤，能夠幫助解決問題、帶來效益就是可行的，因此，是時(shí)候拋棄對(duì)科學(xué)方法、理論盲從，回歸管理本質(zhì)：管理不談對(duì)錯(cuò)，談面對(duì)現(xiàn)實(shí)，解決問題。