HR該如何做好績效計(jì)劃？

　　企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成，需要做好以下三個(gè)方面：目標(biāo)分解、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容與權(quán)重。下面和邯鄲英才網(wǎng)小編來一起了解。??一、目標(biāo)任務(wù)分解??企業(yè)目標(biāo)任務(wù)從層級(jí)劃分，可分為企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、部門目標(biāo)任務(wù)和個(gè)人目標(biāo)任務(wù);從目標(biāo)任務(wù)達(dá)成的時(shí)間劃分，可分為長期目標(biāo)任務(wù)、中期目標(biāo)任務(wù)、短期目標(biāo)任務(wù)。短期目標(biāo)任務(wù)一般以年為單位，也叫年度目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)，就是年底要達(dá)成的主要經(jīng)營管理指標(biāo);任務(wù)，就是為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)要做的具體的事情。??企業(yè)年度目標(biāo)任務(wù)確定之后，就需要逐層向下分解、傳遞。目標(biāo)分解的工具方法比較多，如目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)、價(jià)值樹、魚骨頭分解法等。HR如何做好員工績效？從這幾方面下手??表1：用目標(biāo)管理法分解企業(yè)目標(biāo)任務(wù)??企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)分解后，工作并沒有結(jié)束。會(huì)后的一兩周，各部門都會(huì)比較忙。一是忙于組織員工學(xué)習(xí)年度經(jīng)營工作會(huì)議精神，尤其是對(duì)新一年度的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行宣貫，讓大家知道公司來年的工作重心、目標(biāo)任務(wù)是什么，部門的年度工作目標(biāo)是什么，各崗位員工估摸一下需要自己做什么;二是要針對(duì)公司分解下來的部門目標(biāo)制定具體的落實(shí)措施和行動(dòng)計(jì)劃;三是分解部門年度目標(biāo)任務(wù)到個(gè)人。??公司目標(biāo)任務(wù)的提交和審核通常有專門的部門和人員負(fù)責(zé)，一般是人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部或者總經(jīng)辦的專員。專員會(huì)在公司年度經(jīng)營工作會(huì)議結(jié)束后，采用目標(biāo)分解矩陣法將總經(jīng)理年度經(jīng)營工作報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行責(zé)任切塊，明確牽頭部門和協(xié)助部門，并要求相關(guān)部門限期提交具體的落實(shí)措施和行動(dòng)計(jì)劃。??表2：目標(biāo)分解矩陣法??相關(guān)部門接到安排，就要按照要求對(duì)公司的目標(biāo)任務(wù)逐條制定并提交具體的落實(shí)措施和行動(dòng)計(jì)劃，明確要做的工作、完成的數(shù)量、質(zhì)量、交付物、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人等。專員收到各部門提交的措施計(jì)劃后，會(huì)進(jìn)行整理、匯總、分析、評(píng)估、篩選，如果認(rèn)為內(nèi)容不夠具體、措施不夠得力，還會(huì)與相關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)溝通、調(diào)整、修改，確保部門的執(zhí)行措施與企業(yè)目標(biāo)任務(wù)相關(guān)、內(nèi)容具體、指標(biāo)可衡量、目標(biāo)可達(dá)成、任務(wù)有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。最后統(tǒng)一報(bào)公司總經(jīng)理簽字審批后，將最終稿復(fù)印一式多份，其中一份返給相關(guān)部門，作為公司考核部門年度工作和階段性工作的依據(jù)。公司目標(biāo)任務(wù)分解到此就結(jié)束了。HR如何做好員工績效？從這幾方面下手??表3：部門落實(shí)措施要符合SMART原則??需要指出的是，相關(guān)部門針對(duì)公司目標(biāo)任務(wù)制定落實(shí)措施和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，通常會(huì)采取兩種做法，一種是部門負(fù)責(zé)人自己寫，一種是先交由各崗位員工寫，然后部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯總、整理、升華。第一種效率高，部門領(lǐng)導(dǎo)能力比較強(qiáng)，工作思路清晰，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)了解，知道達(dá)成目標(biāo)任務(wù)的方法和措施，但是缺乏上下溝通，有時(shí)因考慮不周遺漏工作，執(zhí)行時(shí)也可能遇到麻煩;第二種效率相對(duì)低，但是經(jīng)過了全盤考慮和上下溝通，制定的措施和計(jì)劃更能得到有效落實(shí)，并且員工提交的措施計(jì)劃可以作為部門目標(biāo)任務(wù)分解的重要依據(jù)。??部門目標(biāo)任務(wù)分解與企業(yè)目標(biāo)任務(wù)分解的思路和方法一致，在此不再贅述。??二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)??企業(yè)目標(biāo)任務(wù)層層分解的過程，實(shí)際就是各層級(jí)績效考核指標(biāo)設(shè)定的過程。由于影響目標(biāo)任務(wù)完成的因素很多，企業(yè)確定的績效考核指標(biāo)也就非常的多，如果不加區(qū)分的進(jìn)行考核，就可能造成工作重心的偏離。??在實(shí)務(wù)當(dāng)中，為了確保年度核心經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)會(huì)以兩種形式引導(dǎo)部門和員工的工作重心，一種是將考核指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和非關(guān)鍵績效指標(biāo);一種是將年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)分為核心工作、重要工作、一般工作三類，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。??KPI的理論基礎(chǔ)是帕累托的“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，因此必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。??KPI的提取有兩條主線，一條是依企業(yè)結(jié)構(gòu)分解，一條是依流程結(jié)構(gòu)分解?；诮PI體系的兩條主線，通常有四種思路建立企業(yè)的KPI體系：??①依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解而建立的KPI體系??②依據(jù)流程分解而建立的KPI體系??③依據(jù)平衡記分卡建立的KPI體系??④依據(jù)標(biāo)桿建立的KPI體系???依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解而建立的KPI體系，主要強(qiáng)調(diào)的是把企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門。這種建立KPI的方式雖然從形式上是對(duì)企業(yè)目標(biāo)的分解，但實(shí)際上，最后的指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)的往往是部門自身的職責(zé)體系，部門之間缺乏利害關(guān)系，容易形成本位主義和部門壁壘，體現(xiàn)不出來企業(yè)目標(biāo)的落實(shí)。???依據(jù)流程分解而建立的KPI體系，其思路是把組織目標(biāo)落實(shí)到流程，強(qiáng)調(diào)“一切為了下一個(gè)流程”這一原則，在考慮部門職責(zé)的時(shí)候，注重對(duì)結(jié)果的重視。例如，企業(yè)提出的年度目標(biāo)任務(wù)是研發(fā)某新產(chǎn)品并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)一定的銷售額。那么在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，可以劃分為如下的業(yè)務(wù)重點(diǎn)：市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售。那么根據(jù)這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)，可以繼續(xù)劃分相應(yīng)的績效領(lǐng)域......通過這樣的逐層劃分，最后將每一道流程工作分解到具體的部門。依據(jù)流程分解的KPI體系以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向，但是在實(shí)際中對(duì)企業(yè)的整個(gè)流程的管控要求比較高，并且需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)之間的責(zé)任劃分、時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制等等要求比較明確，而且某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題往往會(huì)影響所有相關(guān)部門的業(yè)績。???依據(jù)平衡計(jì)分卡建立的KPI體系，是將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行劃分，優(yōu)點(diǎn)是一方面考核了企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面評(píng)價(jià)企業(yè)未來成長的潛力，同時(shí)又能從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩個(gè)方面考評(píng)企業(yè)的運(yùn)營狀況，這樣就充分把公司的長期目標(biāo)與短期行為聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。???依據(jù)標(biāo)桿建立的KPI體系比較容易理解，故名思議就是與目標(biāo)企業(yè)對(duì)標(biāo)，將企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析差距和不足，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。??上述四種提取方式，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際選用，但在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，一定要遵循SMART原則。??三、考核內(nèi)容與權(quán)重的設(shè)計(jì)??績效考核指標(biāo)確定之后，就需要確定考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、周期、考核人，并制作考核表。這里，我主要講內(nèi)容和權(quán)重這兩塊比較重要的內(nèi)容。??對(duì)于績效考核的內(nèi)容，我總結(jié)為“一個(gè)對(duì)象、兩個(gè)方面”?！耙粋€(gè)對(duì)象”是說對(duì)人的考核，也就是說考核對(duì)象為員工;“兩個(gè)方面”是說要從“事”和“過程”兩方面進(jìn)行考核。這里的“事”就是工作結(jié)果的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本。“數(shù)量”就是產(chǎn)量、銷售額、利潤;“質(zhì)量”就是破損率、準(zhǔn)確性;“時(shí)間”就是及時(shí)性、供貨周期、到市場(chǎng)時(shí)間;“成本”就是單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率?！斑^程”就是影響工作數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本的因素，也被稱為周邊績效，一般分為工作態(tài)度、素質(zhì)能力、員工關(guān)系、管理能力、否決指標(biāo)五個(gè)維度。??在設(shè)計(jì)考核內(nèi)容、確定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要堅(jiān)持“能量化的量化，不能量化要細(xì)化”的原則，要確保考核內(nèi)容全面充分反映考核指標(biāo)的目的。HR如何做好員工績效？從這幾方面下手??表4：對(duì)“事”考核的指標(biāo)類型HR如何做好員工績效？從這幾方面下手??表5：對(duì)“人”考核的指標(biāo)維度??考核權(quán)重設(shè)定方法比較多，如層次分析法(AHP)、主觀經(jīng)驗(yàn)法、等級(jí)排序法、總額分值法、倍數(shù)加權(quán)法、歷史環(huán)比法等，在實(shí)際操作中，用得最多的是采用主觀經(jīng)驗(yàn)法的方式來確定指標(biāo)權(quán)重，因?yàn)檫@種做法比較簡(jiǎn)單易行;在咨詢行業(yè)里，用的比較多的方法是層次分析法。