薪酬方案該如何調(diào)整？薪酬方案調(diào)整建議

　　同學(xué)所處的企業(yè)是一家初創(chuàng)期的教育機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)為青少年及成年人的英語口語培訓(xùn)，學(xué)員可以通過線上、線下學(xué)習(xí)。助教主要負(fù)責(zé)跟蹤學(xué)員的在線學(xué)習(xí)情況，并與學(xué)員進(jìn)行溝通、互動及輔導(dǎo)，讓學(xué)員參與在線學(xué)習(xí)，提升學(xué)員口語成績，增強(qiáng)學(xué)校對學(xué)員的粘性，從而能夠續(xù)費(fèi)及轉(zhuǎn)介紹其它同學(xué)朋友來學(xué)習(xí),和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。公司之前的薪酬方案中，助教的工資主要由三塊構(gòu)成：底薪+獎金+提成。一、底薪主要根據(jù)助教的級別確定。公司將助教分為了五個等級：初級、中級、高級、資深、專家，主要根據(jù)個人的兩個季度的平均學(xué)員人數(shù)及產(chǎn)生的銷售額（續(xù)費(fèi)級轉(zhuǎn)介紹學(xué)費(fèi)）。二、獎金分為服務(wù)獎金和授課獎金。服務(wù)獎金根據(jù)根據(jù)學(xué)員人數(shù)設(shè)置相應(yīng)的獎金檔，服務(wù)獎金=獎金檔*考核系數(shù)；授課獎金根據(jù)個人當(dāng)月輔導(dǎo)課時數(shù)確定，課時獎金=（課時數(shù)-基礎(chǔ)課時）*獎勵標(biāo)準(zhǔn)，低于基礎(chǔ)課時無獎金。三、提成則根據(jù)轉(zhuǎn)介紹帶來的學(xué)費(fèi)及續(xù)費(fèi)金額進(jìn)行提成。提成金額=銷售額×提成比例，提成比例按“階梯式”執(zhí)行，設(shè)置了幾個銷售額區(qū)間，區(qū)間越高，提成比例越高。公司老板覺得當(dāng)前的薪酬激勵性不足，“他認(rèn)為，助教們只關(guān)注上輔導(dǎo)課時數(shù)，但對于學(xué)員學(xué)習(xí)結(jié)果并不關(guān)注”。通過與這位同學(xué)深入交流，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前薪酬中存在幾個典型的問題：一、固定部分占比過高，激勵力度不足。以初級助教為例，其月度總工資在7000左右，但底薪部分占到了70%，加之近似于固定的課時費(fèi)，固定部分占大了大約80%，真正浮動的部分占比只有10-20%。用于激勵金額不高、完成難度不小，助教傾向于增加課時數(shù)，這樣可以輕松的拿到課時獎金。二、晉升標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)。由于公司處于初創(chuàng)期，學(xué)員數(shù)量不多、品牌知名度不高，續(xù)費(fèi)產(chǎn)生額度（如果企業(yè)真要考核，可以考核續(xù)費(fèi)率）及轉(zhuǎn)介紹產(chǎn)生的銷售都不太多，銷售收入項(xiàng)很難實(shí)現(xiàn)。 針對公司的問題，提出了幾點(diǎn)調(diào)整建議：一、降低底薪的數(shù)額，固定部分占總工資的50-60%左右，但后來考慮到助教要求不低（專業(yè)八級），且不是完全的業(yè)務(wù)人員，底薪?jīng)]有調(diào)整。二、取消課時費(fèi)（原來叫課時獎金），因?yàn)槊總€老師可以上多少課時，實(shí)際上是在合同里面約定的。因?yàn)橐呀?jīng)支付了較高的底薪，可以不再支付課時費(fèi)。當(dāng)然，如果企業(yè)為了更加直觀體現(xiàn)多勞多得，可以適當(dāng)設(shè)置課時費(fèi)，但標(biāo)準(zhǔn)一定要降低。因?yàn)檫@屬于過程性指標(biāo)。結(jié)果明確可衡量，就沒有必要過度關(guān)注過程，更何況這一過程與結(jié)果之間沒有必然的因果關(guān)系。三、增加服務(wù)獎金，提供了兩種思路，一種思路是維持原來的根據(jù)學(xué)員人數(shù)確定獎金檔，但是增加了每一獎金檔的金額（實(shí)際上是將原來的課時費(fèi)調(diào)整到此）；另一種思路是根據(jù)合格人數(shù)進(jìn)行獎勵，比如有50個人分值達(dá)到合格分?jǐn)?shù)，獎金額就等于50*50。在計(jì)發(fā)獎金的時候，為了讓助教對其它方面有所幫助，會設(shè)置一個考核系數(shù)?？己讼禂?shù)關(guān)注三方面：學(xué)員平均得分、出勤率、發(fā)音準(zhǔn)確率占比；四、增加提成比例，考慮到公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，在業(yè)務(wù)方面以正向激勵為主，因此，并沒有將提成作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)，而是通過設(shè)置較高的提成比例激勵大家。五、調(diào)整了晉升標(biāo)準(zhǔn)，如前所說，當(dāng)前的晉升標(biāo)準(zhǔn)中的銷售額標(biāo)準(zhǔn)大家都很難大道口，所以晉升標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上形同虛設(shè)，因此，在晉升標(biāo)準(zhǔn)中將銷售額一項(xiàng)去掉，而將學(xué)員的平均得分劃分了不同標(biāo)準(zhǔn)，同時將到課率及發(fā)音準(zhǔn)確率作為門檻，比如想要晉級必須要達(dá)到60%。按照這一思路，該同學(xué)與老板進(jìn)行了溝通，最終選擇了方案一，但對考核指標(biāo)做了微調(diào)，去掉了學(xué)員出勤率考核，改為返課率考核，且對每項(xiàng)指標(biāo)都規(guī)定了“門檻值”，低于”門檻值”時，該項(xiàng)指標(biāo)得分為0。同時，將助教的等級劃分標(biāo)準(zhǔn)中的出勤率也改為了返課率。接下來，就是相關(guān)數(shù)據(jù)測算，確定具體的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)了。通過這次方案修訂，有幾點(diǎn)體會與大家交流：一、激勵目標(biāo)要具有可實(shí)現(xiàn)性。SMART原則適用于絕大部分目標(biāo)制定，在制定晉升標(biāo)準(zhǔn)時，也要考慮到目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。在原來的助教等級劃分標(biāo)準(zhǔn)中，銷售額目標(biāo)基本上都達(dá)不到，使得大家放棄了努力，沒有起到有效的激勵作用；二、激勵方向與公司當(dāng)前目標(biāo)相一致。對于初創(chuàng)型公司，活下來是首要任務(wù)，固然要關(guān)注業(yè)績。但是，對于助教而言，更應(yīng)當(dāng)激勵他們?nèi)绾闻c學(xué)員溝通互動、如何幫助學(xué)員提升成績，學(xué)員續(xù)費(fèi)和轉(zhuǎn)介紹那是自然而然的事情。試想，如果老師天天鼓動大家介紹同學(xué)、要求大家續(xù)費(fèi)，將原本很純潔、神圣的教育轉(zhuǎn)變成赤裸裸的交易，很難真正增加學(xué)員的粘性的。三、激勵要素要有吸引力。如果想要激勵員工在某一方面努力，則應(yīng)當(dāng)給出有吸引力的激勵要素。在確定獎勵金額時，既要看絕對值，也要看相對值，同時還要考慮投入產(chǎn)出比。比如，對于一個月薪數(shù)萬的員工，一兩千塊錢幾乎沒有吸引力，因?yàn)檎计淇偸杖氡戎靥　６?，如果員工可以通過其他方面輕松獲得同等數(shù)量的回報(bào)，那設(shè)置的激勵也會失效。四、推演不同方式可能產(chǎn)生的行為，確保與企業(yè)期望的一致。在給出的兩個服務(wù)獎勵方案中，方案一是按照合格人數(shù)進(jìn)行獎勵，產(chǎn)生激勵導(dǎo)向?yàn)椋罕M量多教學(xué)生（但由于自己不能控制，這個激勵作用不明顯，但可以考慮對于上季度優(yōu)秀的助教可有限分配學(xué)生）；讓盡可能多的學(xué)員達(dá)到合格水平；方案二是按照所帶學(xué)員人數(shù)所處等級確定獎金檔，產(chǎn)生的激勵導(dǎo)向?yàn)椋簩W(xué)員人數(shù)達(dá)到某一級別的底線最好。尤其是考慮到要考核平均分，除非能再上一個等級，否則助教是不愿意多帶學(xué)員的。由于增加了考核系數(shù)，會對助教的行為傾向有所矯正：助教會重點(diǎn)關(guān)注有潛力的（在提升平均分方面投入產(chǎn)出最大），而對于潛力較差的學(xué)員則可能放棄；考慮到返課率考核，會加強(qiáng)與學(xué)員的互動，鼓勵大家多返校學(xué)習(xí)；對發(fā)音發(fā)音不合格的進(jìn)行關(guān)注，提升發(fā)音合格率。當(dāng)然，任何一項(xiàng)方案都不可能完全解決所有問題，還需要配套相應(yīng)的管理機(jī)制、制度進(jìn)行約束與規(guī)范。同時，還需要管理者在日常管理工作中進(jìn)行正確的引導(dǎo)。