職能部門的績效管理怎么搞？

　　對于職能部門，辛辛苦苦一年，感覺忙亂不堪，而如果在某些方面稍微有些失誤，功勞苦勞就被一筆抹殺;有些職能部門得到較好的績效結(jié)果，卻容易被其他部門認(rèn)作圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沾了領(lǐng)導(dǎo)身邊人的光?？傊?，職能部門的績效管理是個(gè)難題。01主要原因?qū)е侣毮懿块T績效管理難題的原因主要包括如下方面：     (1)工作難以量化、價(jià)值難以衡量，職能部門的工作難以像業(yè)務(wù)部門那樣通過量化指標(biāo)進(jìn)行客觀、公正的評價(jià);    (2)臨時(shí)性工作安排多，以致于有些企業(yè)的職能部門甚至認(rèn)為沒有做計(jì)劃的必要，計(jì)劃總是趕不上變化快;    (3)職能部門的工作受制于多種因素，有些沒有完成的工作是因?yàn)槠渌块T的配合度較低導(dǎo)致;    (4)此外還包括對工作過程的觀察和記錄較難，等等。02破題的思路解決職能部門的績效管理難題，突破的關(guān)鍵點(diǎn)仍然要從職能部門的功能定位找起。相對于業(yè)務(wù)部門(在管理學(xué)上更規(guī)范的說法是“直線部門”，以下為了描述的方便，可能存在混用)，職能部門的功能定位和特點(diǎn)是不同的。一是在企業(yè)價(jià)值鏈中主要起支撐作用。也就是說，職能部門不直接面向外部客戶、市場進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)的交付和價(jià)值的交換，而是通過對企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動提供必要的支撐，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動效率。進(jìn)一步說，職能部門必須通過業(yè)務(wù)部門的活動間接地發(fā)揮作用。打一個(gè)粗略的比方，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門都可以獨(dú)立成一個(gè)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元，而職能部門卻很難這樣做，其原因就是職能部門起到的是支撐作用。(即使有職能部門這樣去做，仍然起到是支撐作用，比如人力資源外包和財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù);這些外包業(yè)務(wù)也是建立在專業(yè)能力和規(guī)?；?yīng)基礎(chǔ)上的。)二是職能部門價(jià)值發(fā)揮存在兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)。這兩個(gè)特點(diǎn)都是基于職能部門在價(jià)值鏈中的支撐作用和間接性而存在的。    (1)職能部門需要與其他部門協(xié)調(diào)行動，才能發(fā)揮作用，這是很顯明的道理。    (2)職能部門存在的依據(jù)是其專業(yè)能力與企業(yè)發(fā)展需求的匹配度。舉例來說，財(cái)務(wù)部門需要為企業(yè)提供深入的財(cái)務(wù)分析，不斷降低財(cái)務(wù)成本和稅負(fù)，人力資源部門則需要為企業(yè)提供持續(xù)的充分的人力資源供給和制度保障。相對而言，業(yè)務(wù)部門更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力。軍隊(duì)是直線部門、職能部門分類最為鮮明，也是職能部門發(fā)育最早、最為成熟的組織。我們看到，參謀人員的重點(diǎn)是進(jìn)行戰(zhàn)場情報(bào)分析、并對兵力部署和配置等提出意見，供軍事主官決策;而下一級單位軍事主官則負(fù)責(zé)對上述命令的執(zhí)行?，F(xiàn)代軍事史上的參謀人員出現(xiàn)于拿破侖時(shí)代，伴隨近代大規(guī)模戰(zhàn)爭而產(chǎn)生，以適應(yīng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的需要。同樣地，管理學(xué)意義上的職能部門也是后于直線部門、隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而出現(xiàn)的?？梢哉f，職能部門的發(fā)育水平代表了一個(gè)組織整體管理能力的水平。03職能部門的績效管理明確了職能部門的定位和特點(diǎn)，就有利于我們對職能部門的績效管理進(jìn)行更深入理解和進(jìn)一步優(yōu)化。從理解的層面上看，職能部門的工作難以量化、價(jià)值難以衡量是其功能定位所決定的，這是一種正常情況;職能部門的工作受制于其他部門的協(xié)調(diào)配合也是容易理解的。那么，這是否意味著職能部門的績效管理難以優(yōu)化呢?不是的。我們是要說，職能部門的績效管理必須按照其定位和特點(diǎn)展開。具體包括： (一)將職能部門更緊密地納入到企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃分解體系之中。這一點(diǎn)尤為重要，很多企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃活動將職能部門排除在外，有些人力資源部門甚至不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營會議，感到與己無關(guān)。這種認(rèn)識是職能部門績效管理難以實(shí)施和優(yōu)化的重要根源。既然職能部門是為組織價(jià)值創(chuàng)造過程提供支撐，那么就不是可有可無的。很多企業(yè)重視對直線部門的業(yè)務(wù)分解，比如對營業(yè)收入的分解，不同業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的業(yè)績目標(biāo)非常清晰;然而卻忽略了職能部門的支撐作用。這一方面是因?yàn)槁毮懿块T專業(yè)程度不高，另一方面則是企業(yè)規(guī)模不大導(dǎo)致管理層尚未認(rèn)識到職能部門的價(jià)值。在進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃分解的時(shí)候，務(wù)必做好職能部門業(yè)績分解的“乘除法”，比如，某個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績目標(biāo)，必然需要與業(yè)績目標(biāo)相匹配的數(shù)量、素質(zhì)的人力資源支撐;進(jìn)一步推演，也就明確了人力資源部門下一年度招聘、人員培養(yǎng)、薪酬激勵(lì)等各方面的工作，而且這些工作的目標(biāo)和要求更加明確。同樣的，對于其他業(yè)務(wù)部門的要求也是一樣的。很顯然，如果不能將職能部門納入到企業(yè)總的經(jīng)營計(jì)劃體系之中，職能部門只能是一個(gè)無足輕重的行政性、事務(wù)性部門，其績效管理也必然是模糊的。(二)從戰(zhàn)略對職能體系專業(yè)要求角度提出職能部門中長期工作任務(wù)。除了上面的經(jīng)營計(jì)劃分解，職能部門還必須從戰(zhàn)略高度和前瞻性角度來思考問題，就是企業(yè)戰(zhàn)略對職能部門提出了怎樣的要求，需要職能部門前瞻性地在哪些方面的能力培育上謀劃、發(fā)力。比如，企業(yè)確定在未來進(jìn)行跨地域擴(kuò)張，這時(shí)，人力資源部門就需要前瞻性地進(jìn)行思考和籌劃跨地域人力資源管理問題，以怎樣的人力資源管控模式、組織架構(gòu)、各項(xiàng)制度、業(yè)務(wù)流程等來實(shí)現(xiàn)對跨地域分支機(jī)構(gòu)有效的人力資源管理，開始籌劃外地分支機(jī)構(gòu)的組織及崗位設(shè)置、關(guān)鍵崗位人員安排、后續(xù)的管理問題等等。當(dāng)然，這些工作不能是對企業(yè)過去管理方式的簡單因循、也不能是純粹拿來主義的照搬照抄，而必須是進(jìn)行專業(yè)分析、結(jié)合企業(yè)實(shí)際得出的符合自身需要的專業(yè)方案。概括起來，職能部門的貢獻(xiàn)主要集中在平衡計(jì)分卡的內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長維度。這是驅(qū)動性指標(biāo)，是滯后性指標(biāo)的先導(dǎo)和基礎(chǔ)。如果企業(yè)制定出戰(zhàn)略地圖，這種關(guān)聯(lián)和支撐關(guān)系就更加直觀、明確。嚴(yán)格一點(diǎn)來說，如果職能部門不從戰(zhàn)略層面、前瞻角度思考問題，那么職能部門的工作始終是被動的、應(yīng)激的。按照時(shí)間管理的方式來說，由于缺乏前瞻性思考和工作籌劃，導(dǎo)致大量必要而不緊急的工作被“延誤”成了重要而緊急的工作，進(jìn)而疲于應(yīng)付。當(dāng)然，這對職能部門的專業(yè)性要求極高。(三)從職責(zé)層面明確員工層面的常規(guī)職責(zé)工作要求。從經(jīng)營計(jì)劃分解和戰(zhàn)略性前瞻性角度專業(yè)能力提升之外，還可以從部門、崗位職責(zé)的角度明確員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的常規(guī)性工作任務(wù)。這是容易做到和理解的。(四)對職能部門要加強(qiáng)價(jià)值觀和周邊績效的評估。正是由于職能部門對企業(yè)價(jià)值鏈具有重要的支撐作用和專業(yè)性價(jià)值，并通過與企業(yè)部門協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值，因此要強(qiáng)化對于職能部門的價(jià)值觀和周邊績效評估。價(jià)值觀是基于怎樣的定位、按照怎樣的原則工作，這是一個(gè)起點(diǎn)問題;周邊績效則是從工作中的實(shí)際表現(xiàn)、能力的角度進(jìn)行評估。很多單位也設(shè)置了各種工作態(tài)度、能力評估指標(biāo)，但卻難以發(fā)揮作用，其根本原因在于，是否切實(shí)地從企業(yè)戰(zhàn)略要求和自身實(shí)際的角度提出了明確的價(jià)值主張和要求，如果僅僅是照搬照抄其他企業(yè)的指標(biāo)，顯然難以起到作用。比如，阿里賦予了作為HRBP的政委較大的權(quán)力，這時(shí)必然要求政委具有更強(qiáng)的原則性、與企業(yè)價(jià)值觀高度一致。相應(yīng)的，不同企業(yè)都應(yīng)當(dāng)對自己的價(jià)值主張?zhí)岢鲆蟆?五)將各項(xiàng)考核內(nèi)容盡量進(jìn)行量化、行為化，按照SMART原則設(shè)置明確的工作標(biāo)準(zhǔn)。能量化的盡量量化、能夠行為化的盡量行為化，這是解決評估問題的基本取向和重要原則。這一原則對于職能部門的績效評估尤為重要。比如，編制一個(gè)績效管理改革方案，到底應(yīng)當(dāng)制定哪些評估標(biāo)準(zhǔn)呢?這就需要企業(yè)高層和任務(wù)承擔(dān)者就績效管理改革的方向和要點(diǎn)提出明確要求、達(dá)成一致，這就構(gòu)成了對這個(gè)方案完成優(yōu)劣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是完成時(shí)間、甚至是有無錯(cuò)別字這些淺層次指標(biāo)。當(dāng)然，這就要求管理者舍得花時(shí)間、精力去具體地研究，只有如此，才能夠解決績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題，更重要的是，明確的標(biāo)準(zhǔn)可以讓工作更為有效，省去大量的“猜謎”時(shí)間。(六)進(jìn)一步強(qiáng)化工作溝通。職能部門的很多工作都是協(xié)調(diào)性、探索性的，所以，無論是上下級之間的縱向溝通，還是橫向的與其他部門、人員的溝通，都是非常重要的。如果職能部門不與上級、其他部門和人員發(fā)生有效的信息流動，閉門造車的工作方式是不能支撐職能部門成長和價(jià)值創(chuàng)造的?！狤ND—您還在為職能部門考核發(fā)愁嗎?職能部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?怎么設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)?今晚8：30直播《職能部門的績效與激勵(lì)管理》抓緊掃碼預(yù)約 #曉光HR核心能力構(gòu)建