戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)分解

　　企業(yè)實踐和探索績效管理這項工具也在不斷地創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的績效考核，關(guān)注過去和你以前曾做過什么到現(xiàn)代的績效管理更加關(guān)注現(xiàn)在和未來，以及你能夠做什么和你獲得了什么。傳統(tǒng)的績效考核是人員績效等級的管理及以績效考核等級為最終管理目標(biāo)，關(guān)注員工過去的績效表現(xiàn)，每個考核周期內(nèi)需要填寫大量的表格，并且以人力資源部為主導(dǎo)，推動部門，其考核結(jié)果主要用于分配獎金或其他資源?，F(xiàn)代的績效管理更關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理及業(yè)務(wù)目標(biāo)管理，為最終管理目標(biāo)，注重引導(dǎo)員工未來的績效表現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中員工價值創(chuàng)造的過程，并且與直線經(jīng)理為主導(dǎo)，推動部門從績效指標(biāo)設(shè)定反饋，輔導(dǎo)，績效評估和結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)來看，是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程。作為現(xiàn)代績效管理工具，最主要的功能是將員工目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密結(jié)合，建立高效戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化，其中包括以下內(nèi)容：1、弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化，將業(yè)務(wù)指向執(zhí)行成效，即是績效管理的要點，也是企業(yè)文化所應(yīng)倡導(dǎo)的方面之一。2、有利于員工專注致力于對公司績效最有幫助的工作緊密聯(lián)系崗位部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司部門團(tuán)隊崗位目標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略進(jìn)行建立聯(lián)系。3、實時監(jiān)控績效狀況，并支持決策，各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，做出科學(xué)的決策。4、為激勵提供客觀依據(jù)，對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)。同時，現(xiàn)代績效管理獲得成功，需要具備管理成功因素。目前，很多企業(yè)也在積極探索從傳統(tǒng)的績效考核向現(xiàn)代的績效管理轉(zhuǎn)型，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，達(dá)成績效目標(biāo)的主要力量是公司的管理者的績效管理能力，尤其在于績效指標(biāo)的設(shè)定與分解方面，管理者缺位將有損績效管理效果。調(diào)查顯示，在公司戰(zhàn)略重點分解中，僅56%的公司實現(xiàn)了與業(yè)務(wù)單元的共識。按照原則進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，績效指標(biāo)設(shè)定與分解，在戰(zhàn)略理解與執(zhí)行中發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用，是整個績效管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了提升績效管理技能，從公司、部門、員工個人三個層面來詳述指標(biāo)設(shè)定與分解的方法，流程與工具。01公司級指標(biāo)績效指標(biāo)體系的管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程，尤其是公司績效指標(biāo)對戰(zhàn)略的承接作用發(fā)揮著戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與落地功能。1、企業(yè)需要營造一個愿景，一個聲音的環(huán)境，源于組織內(nèi)部全體管理層及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解。2、企業(yè)中需要營造上下同欲者勝的績效文化，要求內(nèi)部全體管理層及員工對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，并在此基礎(chǔ)上明確當(dāng)年度的戰(zhàn)略重點及年度重點戰(zhàn)役。3、企業(yè)中需要強(qiáng)調(diào)軍中無戲言的責(zé)任制度，內(nèi)部全體管理層及員工認(rèn)真對待績效合約，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解和承接中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，構(gòu)成公司級的平衡計分卡，BSC作為公司級績效指標(biāo)管理工具，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體人員關(guān)注。管理層及員工對企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解，管理層對戰(zhàn)略目標(biāo)的高度共識，以及全體員工對績效文化的高度承諾。制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要回答如下三個問題：1、我們未來要成為一家什么樣的公司?我們在市場中的定位是什么?我們未來三年要達(dá)到的目標(biāo)是什么?2、明確年度戰(zhàn)略重點，年度戰(zhàn)略重點是指具有決定性意義的戰(zhàn)略任務(wù)，它是戰(zhàn)略性的影響全局和長遠(yuǎn)的工作重點。3、明確了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，從外部市場導(dǎo)向和內(nèi)部導(dǎo)向兩大方面分析外部市場面臨的機(jī)會和威脅，以及企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，從而得出結(jié)論。例如：具體我們可以從為什么是什么?不是什么成功時的樣子?關(guān)鍵衡量指標(biāo)有利因素和阻礙因素是什么?戰(zhàn)略地圖：將年度戰(zhàn)略重點濃縮為簡單易懂的戰(zhàn)略描述圖表，所有員工能夠輕松地對戰(zhàn)略形成統(tǒng)一的認(rèn)識，通常運用平衡計分卡的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來梳理總結(jié)年度戰(zhàn)略重點，確保涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的短期與長期目標(biāo)，并充分考慮企業(yè)經(jīng)營所涉及的資源和運作。將年度戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)化為公司級的績效指標(biāo)，需要進(jìn)行關(guān)鍵成功要素分析和分解，對于組織而言，即使戰(zhàn)略地圖中所涉及的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措是相近的，但是涉及的流程，資源以及企業(yè)本身的關(guān)鍵成功要素也是不同的，因此無法照抄別人的戰(zhàn)略地圖，需要根據(jù)本企業(yè)在現(xiàn)階段涉及的流程與資源分析。例如：時間段內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的關(guān)鍵成功要素是什么?如何實現(xiàn)成功，以及如何衡量成功，從而分解企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。公司績效指標(biāo)體系采用平衡計分卡的表達(dá)形式，與戰(zhàn)略地圖保持一致，確?？冃е笜?biāo)體系與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性。一份完整績效指標(biāo)體系，通常包含3個部分：1、戰(zhàn)略描述大部分反映公司的年度戰(zhàn)略重點，在平衡計分卡的四個維度上反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素間的相互關(guān)系。2、戰(zhàn)略衡量部分，將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為財務(wù)客戶內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四方面的指標(biāo)要求，同時包含長期和短期的財務(wù)和非財務(wù)的，領(lǐng)先和滯后的指標(biāo)，并設(shè)定對應(yīng)的指標(biāo)值。3、需要制定相應(yīng)的行動計劃，明確相應(yīng)的規(guī)章制度，并建立戰(zhàn)略實施和修正的動態(tài)管理過程，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控與落實。例如：戰(zhàn)略地圖--客戶至上02部門級指標(biāo)一份完整的部門，事業(yè)部績效指標(biāo)體系包含6個基本要素，分別是指標(biāo)項目、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)口徑、指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、目標(biāo)值的設(shè)定、指標(biāo)計分方法。1、指標(biāo)項目：部門、事業(yè)部績效指標(biāo)項目，不僅來源于自上而下分解的公司級指標(biāo)體系，還包括自下而上的部門，事業(yè)部年度重點工作計劃和上年度薄弱環(huán)節(jié)，這些內(nèi)容共同構(gòu)成部門，事業(yè)部績效指標(biāo)的來源。部門事業(yè)部級指標(biāo)設(shè)定與分解的重點在于體現(xiàn)部門事業(yè)部這一關(guān)鍵組織層級對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的價值貢獻(xiàn)度，因此，在整個績效指標(biāo)設(shè)定與分解過程中，重點關(guān)注和衡量的是其價值貢獻(xiàn)，而不僅僅是其工作職責(zé)范圍與指標(biāo)項目的來源相對應(yīng)。指標(biāo)分解矩陣：部門指標(biāo)設(shè)定與分解的方式也包含自上而下的指標(biāo)分解方法和自下而上的指標(biāo)。自上而下的指標(biāo)分解方法主要是對平衡計分卡中各指標(biāo)的分解，常用的方法有魚骨圖法、內(nèi)容分解法、PDCA法。自下而上從年度重點工作計劃和上年度業(yè)績管理薄弱環(huán)節(jié)中找相關(guān)的業(yè)績目標(biāo)常用的方法有直接尋找法和QQTC法。指標(biāo)分解方法：2、指標(biāo)權(quán)重：對指標(biāo)項目按照重要性進(jìn)行優(yōu)先級排序，根據(jù)最高30%最低5%的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計原則，單個指標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%，最大值不能大于30%。避免抓大放小的現(xiàn)象，最好是5%的倍數(shù)比例應(yīng)該呈現(xiàn)。指標(biāo)避免出現(xiàn)全部平均分配權(quán)重比例的狀況，所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。3、指標(biāo)口徑：指標(biāo)口徑包括指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計時間、周期、計算單位、計算公式等內(nèi)容。4、指標(biāo)數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源影響到績效結(jié)果是否能被公正的評價。為了最大限度保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實性和有效性，建議來源于本部門的指標(biāo)數(shù)據(jù)一般不超過50%，并且來源于本部門的指標(biāo)數(shù)據(jù)須獲得上級主管的確認(rèn)。5、目標(biāo)值設(shè)定：在目標(biāo)值的設(shè)定上可以從外部市場標(biāo)桿企業(yè)實踐和企業(yè)內(nèi)部的歷史增長情況兩個維度入手。分析計算目標(biāo)值的設(shè)定范圍，可實施性以及資源投入要求作為制定合理的，具有共識的目標(biāo)值，具體包括市場比較法和歷史增長法。在企業(yè)實際管理中通常會綜合使用兩種方法確定合理的目標(biāo)值范圍，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)定。6、計分方法：常用的方法包括：直線比率法、說明法、非此即彼法、減分法和否決法，各種方法的適用條件不同，在指標(biāo)設(shè)定過程中，可以根據(jù)實際情況選擇最適合的方法。03個人指標(biāo)個人績效指標(biāo)來源主要有3個方面：上級主管的KRA;關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個人年度工作目標(biāo);其他協(xié)作部門團(tuán)隊的KRA。直接上級是組織績效落地的核心力量，充當(dāng)著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳感器作用，在員工個人績效指標(biāo)設(shè)定的過程中，直接上級主管發(fā)揮著關(guān)鍵作用。員工個人的績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)不追求指標(biāo)體系本身的完整全面，不需要大而全，需要聚焦。針對不同類型的員工會有所差異，例如：營銷類員工，采用KPI和目標(biāo)管理法;工程技術(shù)和項目管理人員采用項目評分+主管評分法;行政類員工采用以行為評價為主的方法。在員工個人的績效指標(biāo)設(shè)定中，主要包含4個步驟：1、上級主管向全體員工宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度戰(zhàn)略，重點確保員工理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和下一階段的經(jīng)營重點。2、上級主管需要與員工溝通本部門對年度戰(zhàn)略重點的價值貢獻(xiàn)，傳遞本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保員工了解部門事業(yè)部的工作目標(biāo)。3、上級主管需要與員工展開討論，澄清員工個人需要完成哪些工作，以支持部門的工作指標(biāo)，并對這些工作任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級排序分，分配權(quán)重，以及確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，形成員工個人的績效指標(biāo)。4、上級主管需要與員工討論完成績效指標(biāo)的行動計劃，提供必要的支持和資源，并達(dá)成一致。員工個人績效指標(biāo)設(shè)定完成后，需要在績效指標(biāo)、本身行動計劃和所需資源3個方面進(jìn)行檢驗，檢驗內(nèi)容包括績效指標(biāo)是否符合smart原則，行動計劃是否得到詳細(xì)的描述，是否能準(zhǔn)確地被他人理解，所需資源是否合理，能否保證是否符合成本最優(yōu)化的原則?！狤ND—被稱為“世界上最偉大的管理工具”平衡計分卡如何設(shè)計和落地?覆蓋BSC知識、應(yīng)用、培訓(xùn)、方案工具、案例等模塊，拿來即用立即掃碼拿走，手慢無