明確績效管理的實施HR在績效管理中發(fā)揮作用

幾乎每本教科書都告訴我們，績效是人力資源的核心。在績效管理中，人力資源的定位是績效專家和績效體系的構(gòu)建者CEO是績效管理的第一負責人，各部門的負責人是績效管理的主角。這些說法正確嗎？理論上是正確的。如果不是這樣的定位，績效管理很難做好，但這樣的定位，HR可替代性很強。請咨詢公司或培訓班HR替代了它的作用。事實上，你用教科書式的說法告訴你Boss，告訴業(yè)務(wù)部門，你是主角。他們會認出來嗎？如果他們都是主角，你的價值在哪里？讓我們和邯鄲人才網(wǎng)小編一起了解一下。我認為教科書中關(guān)于績效管理中人力資源部定位的說法可以說是咨詢公司、培訓公司，但只有HR我不能自己說。我們必須從老板招聘這個職位的目的開始。老板希望實施績效管理，有些是因為出去學習BSC/KPI/OKR，了解各種良好的績效管理，希望通過實施績效管理實現(xiàn)目標；有些人看到一些員工不努力工作，或者一些員工經(jīng)常犯錯誤，希望通過績效杠桿獎懲懶惰，減少錯誤，使用胡蘿卜增加棒的政策；有些人希望利用績效作為員工工資調(diào)整、晉升甚至解雇的基礎(chǔ)；起點不同，但實際上只有一個核心目的，說大是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，說小是為了提高績效，提高效率。老板對這個職位的要求是通過實施績效管理來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，而不僅僅是績效體系的構(gòu)建者。因為僅僅建立一個系統(tǒng)并不一定與績效的改進有關(guān)，老板想要的是結(jié)果，是績效的改進，希望看到業(yè)務(wù)結(jié)果和更好的財務(wù)數(shù)據(jù)。所以作為HR我們必須了解老板招聘這個職位的初衷，從老板的角度來看。如果老板想要結(jié)果，我們需要知道績效的目標是什么，目前的情況是什么，差距的原因是什么，是什么因素造成的。此時，你的角色不僅是績效體系的構(gòu)建者，也是一個真正的意義BP，需要從業(yè)務(wù)的角度看問題，幫助改進。在實施績效管理時，要避免兩種傾向，一種是把自己當成績效專家，從事制度和制度，不僅要聽書中績效的主要負責人是各部門的老板和負責人，這將脫離業(yè)務(wù)，與老板招聘職位的初衷不一致；第二，避免角色過度，陷入具體業(yè)務(wù)，引起部門反感。你是一個商業(yè)伙伴，而不是一個商業(yè)領(lǐng)袖。你不能干涉特定的業(yè)務(wù)，但你可以適當?shù)靥嵝押吞釂枺蔀橐粋€好的指導和支持者。HR在績效管理中發(fā)揮作用，結(jié)合個人經(jīng)驗，我們將討論幾個關(guān)鍵點：首先，引導積極的績效文化是成功推進績效項目的前提。老板實施績效的核心目心目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，小的是提高績效。這里有兩種傾向。一是以績效為戰(zhàn)略管理工具，希望通過績效管理提高管理水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，改善績效現(xiàn)狀。二是以績效為評價員工的依據(jù)，與薪酬、晉升等利益掛鉤，形成分配制度，讓員工通過胡蘿卜和棍子努力工作，利用利益作為杠桿，希望實現(xiàn)績效目標。然而，這兩種傾向會產(chǎn)生不同的績效文化取向。第一個是關(guān)注如何提高績效，這是一個更積極的取向；第二，如果操作不當，績效文化可能傾向于如何避免懲罰或獎勵，而不是關(guān)注提高績效。關(guān)于這一點，請參見官方帳戶：HR360工坊，文章《你的企業(yè)適合設(shè)立》HRBP嗎？》而HR我們需要做的是引導績效文化朝著積極的方向發(fā)展，建立相關(guān)的支持機制。2、績效指標設(shè)計是績效管理中的重點和難點?？冃е笜嗽O(shè)計不正確是績效考核不好的直接原因。我們往往沒有真正分析應(yīng)該評估什么，評估指標與公司目標之間的關(guān)系。大多數(shù)問題都在這里。如果你能清楚地知道評估是什么，說明你知道要什么，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題在哪里?？冃Ч芾砉ぞ?，如BSC/KPI等等，做戰(zhàn)略解碼，畫戰(zhàn)略地圖，這只是一個方法論是一個工具，就像給你一雙可以跑步的鞋子，但是你是否能跑到最后取決于你自己。戰(zhàn)略目標實施的具體戰(zhàn)略應(yīng)自行考慮。沒有明確的戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的計劃指標將成為無根之水。同時，對于外部環(huán)境，很難分析哪種方法適合自己的能力。這個問題HR無法解決，咨詢公司無法解決，培訓公司無法解決，因為指標設(shè)計的過程是戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略形成的過程，這是總經(jīng)理或CEO如果你能解決你的能力和責任，你今天的職位不僅僅是一個HR了。但是我們可以做兩件事情，一個是發(fā)動中高層組織關(guān)于戰(zhàn)略的研討或某個績效問題的研討，多聽，多收集意見，也可以查閱一些通用指標或以往指標數(shù)據(jù)作為制定績效指標的參考，但不復(fù)制。如果你有一定的信息判斷能力，你仍然可以看到哪些指標是錯誤的，哪些指標會有問題。至于公司層面的指標和各部門的指標，是HR或者公司的主要負責人HR合作取決于公司老板的要求。但無論如何，深入了解業(yè)務(wù)，我們需要不斷學習加強對指標正確和錯誤的判斷。其次，結(jié)合HR你自己的專業(yè)和經(jīng)驗，在績效指標的設(shè)計中，你會考慮更全面，如長期和短期目標之間的關(guān)系；財務(wù)與非財務(wù)指標之間的關(guān)系；過程與結(jié)果指標之間的關(guān)系，如何考慮部門協(xié)調(diào)；您的專業(yè)知識和績效管理經(jīng)驗可以彌補公司高級管理層的不全面考慮?？冃Ч芾淼淖饔檬敲鞔_目標，達成共識，指導和加強每個人都做正確的事情，但還有其他因素需要考慮，無論是組織績效還是個人績效的提高，所以我們也應(yīng)該考慮一些因素來影響績效目標的實現(xiàn)。以下是一些可能影響績效目標實現(xiàn)的因素：1。無論你的績效指標有多正確，缺乏個人能力都會影響績效目標的實現(xiàn)。此時，您需要考慮員工能力不足的解決方案，能否在上級的指導下基本完成績效目標，還是根本不可能完成績效目標？如果能力和實際要求有很大差異，需要根據(jù)實際情況進行調(diào)整目標還是考慮換人。2.公司層面的資源和支持是否到位，糧草先行。要完成相應(yīng)的績效，需要公司人、財、物、信息的支持和授權(quán)。作為績效HR，要注意各部門需要哪些支持，哪些支持不足以影響績效目標的實現(xiàn)。如果發(fā)生這種情況，作為部門與公司高級管理層之間的橋梁，協(xié)調(diào)雙方達成共識。3、工作體系、結(jié)構(gòu)、流程、文化等組織因素的組織體系、結(jié)構(gòu)和流程不僅可以使工作簡單有效，而且可以使工作困難、低效。例如，業(yè)務(wù)流程不順利，可能會導致銷售良好，但生產(chǎn)無法跟上，但會破壞公司的品牌。我們需要考慮戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、文化等因素是有助于實現(xiàn)績效目標還是阻礙績效目標的實現(xiàn)。以上是在績效管理中，HR我們應(yīng)該關(guān)注幾個環(huán)節(jié)：1。引導積極的績效文化，這是績效管理順利實施的前提之一；2。在整個績效管理過程中，績效指標設(shè)計不正確是一個大問題，需要關(guān)注。我將與您討論績效管理的各個環(huán)節(jié)；3。為了實現(xiàn)績效目標，除了關(guān)注績效管理中的問題外，還需要識別影響績效實現(xiàn)的其他因素，并促進相關(guān)問題的改善?；谝陨蠋c，推行績效管理，作為HR定位應(yīng)該是COE HRBP，HR不僅是績效體系的構(gòu)建者和績效專家，還要考慮影響績效目標實現(xiàn)的各種因素，幫助解決。